时间:2020-08-14 作者:夏秀芳,中国海洋大学管理学院财务管理博士,青岛理工大学副教授;刘晶晶,青岛理工大学会计学硕士,通讯作者
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摘要:
随着国资国企区域性“综改试验”启动,地方国企混改也已进入扩围加速期。山东省交通运输集团有限公司(以下简称山东交运)是山东省级国企混改“第一单”,也是山东省国企改革的标杆企业,混改后企业绩效有了明显提升。笔者从混合所有制改革的关键问题出发,分析山东交运的创新混改模式,以期能对地方国有企业未来混改提供参考和借鉴。
一、山东交运混改模式分析
山东交运始建于1948年,前期是山东省国资委独资的省属一级国有企业,以公路客运为主营业务。在激烈的市场竞争环境下,高铁、航空的快速发展,家庭汽车、网约车等新业态新模式的不断冲击,再加上集团的资产情况复杂、权属企业众多,致使企业经营业绩持续下滑。对此,山东交运选择通过混改实现公司体制改革和业务转型升级,推动新旧动能转换。2014年7月,山东交运成立了改革领导小组;2015年12月,被选为山东省混改...
随着国资国企区域性“综改试验”启动,地方国企混改也已进入扩围加速期。山东省交通运输集团有限公司(以下简称山东交运)是山东省级国企混改“第一单”,也是山东省国企改革的标杆企业,混改后企业绩效有了明显提升。笔者从混合所有制改革的关键问题出发,分析山东交运的创新混改模式,以期能对地方国有企业未来混改提供参考和借鉴。
一、山东交运混改模式分析
山东交运始建于1948年,前期是山东省国资委独资的省属一级国有企业,以公路客运为主营业务。在激烈的市场竞争环境下,高铁、航空的快速发展,家庭汽车、网约车等新业态新模式的不断冲击,再加上集团的资产情况复杂、权属企业众多,致使企业经营业绩持续下滑。对此,山东交运选择通过混改实现公司体制改革和业务转型升级,推动新旧动能转换。2014年7月,山东交运成立了改革领导小组;2015年12月,被选为山东省混改试点企业;至2017年9月,混改方案实施完成。历时三年,山东交运成为山东省级国企混改“第一单”,山东国资委、山东交运、山东产权交易中心、企业员工等合力推进,混改目标明确,责任清晰。
(一)实现层级转变,激发市场活力,优化监管机制
在实施混改措施前,山东交运先进行了股权划转,成为山东国惠投资有限公司(以下简称山东国惠)的二级公司,其持有山东交运70%的股权达到绝对控股,山东省社会保障基金理事会持有30%的股权(如图1)。山东国惠是成立于2016年的山东省属独资企业,负责国资委授权的国有产权经营管理及不良资产处置,以及以自有资产对外投资或参与企业的重组收购等业务,是省级国有资本战略运营策划、资金、基金、投融资等资本管理和创新平台。
山东交运对山东国惠的股权划转,既是山东省国资自身发展改革的个性体现,也是国资国企改革发展的趋势所在。山东省政府在中央顶层设计确立之后迅速推出省属国企改革方案并实施,开创性地采用“1+N”组合模式的国资投资运营平台,这对其他地方的国资平台建设具有借鉴意义。山东省社会保障基金理事会的加入,充分发挥了引导和监督作用,不仅实现了国有资产的保值增值,而且使企业的内部结构更加优化。山东交运是集团层面进行的混改,国有企业从独资控股,到绝对控股,再到相对控股,实现了本轮国企改革的初衷之一“从管企业到管资本”的转变,真正激发市场微观主体的活力。
(二)引进多方战略投资者,丰富股权结构,改善治理机制
混改取得成功的关键是要有明确的改革目标和规划。山东交运混改的初衷即是为了引进先进管理理念和产业配套资源,进行商业提升和产业开发,加快企业转型升级,所以在选择投资者时也提出了高标准严要求,具体表现为:(1)为确保产业的开发和协同发展,要求投资者应以联合体的方式参与山东交运的混合所有制改革,且联合体不应少于两家,但联合体之间不得为关联方或者具有控制关系,不存在可能影响本企业未来上市的情形;(2)单个投资者持股比例不得超过增资后注册资本的20%,且联合体成员或其股东、主要合伙人、管理人中,至少有一家具备公路客运、物流、旅游、网约车、汽车后服务等行业优势资源与投资运营经验;(3)为了实现商业价值的提升,要求联合体成员具有良好的财务状况和支付能力,企业商业信誉良好,至少选取某一产业板块进行业绩支持承诺,并承诺遵守拟变更的公司章程,同意并执行此次混改的确定方案,将投资者的利益和国有股东、职工的利益进行了捆绑。
山东交运最终引进的投资者既有战略投资者也有财务投资者。战略投资者中最具代表性的是普洛斯投资(上海)有限公司(以下简称普洛斯),普洛斯是一家外资企业,是中国最大的现代产业园的提供商和服务商,也是中国市场最早启动智慧物流及相关产业生态系统的打造者和促进者。物流业务是山东交运的第二大业务板块,普洛斯的加入为其增添了活力,有助于集团实现产业提升和理念升级。财务投资者有行业领先者长城资本、国瑞证券,还有济南福道、济南国惠及背后大量的资本类企业,另外普洛斯也具有一流的基金管理平台和资本管理经验,可在投资融资等方面为集团提供资金支持。众多投资者最终通过三家有限合伙企业作为持股平台间接持股(如图2),且都以基金的形式投资山东交运。基金投资不仅带来了资本,更重要的是带来先进的管理经验和增值服务,通过有限合伙企业的形式参与也提高了企业的决策效率。
在公司治理结构设计上,山东交运混改后的股权结构不仅解决了“一股独大”的问题,使国有资本、战略投资者、员工三者持股比例接近,且没有影响山东交运是第一大股东的地位,符合改制后国有股权占主导地位的政策要求,又充分发挥了员工持股对公司治理的制衡作用。另外公司把加强党的领导、经理层契约化管理写入公司章程,明确党委的领导核心和政治核心作用,建立有效制衡、权责对等、协调运转的“三会一层”治理机制,成立股东会、董事会、监事会、经理层、党委书记等。公司依照《公司法》和相关规定,新设立了股东会,股东会由全体股东组成,坚持同股同权,各股东按照章程行使决策权,让参与进来的中小股东也有话语权。
混改后山东交运董事会的席位设计也有一定创新,原有的董事会包含6名成员,均由山东省国资委单独或联合山东省社会保障基金理事会下文任命。新的董事会成员共有7名,山东国惠、战略投资者、员工持股平台各推选2名,另外1名是山东交运的董事长。董事会结构更加丰富合理,既实现了多方共赢,又提高了决策效率。
(三)实施员工持股,建立持股平台,形成高效的激励机制
为了提高混改的成效,贯彻“以人为本”的理念,在设计混改方案时必须要考虑到员工的利益及激励机制的变革。山东交运在本次混改员工持股计划上也做了大胆的创新和突破。
首先,在《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》中要求试点层面员工持股原则上应限制在二级企业以下。前期的山东交运作为省属一级企业,存在一定的制度约束,但山东国惠的介入解除了限制,一级变二级,既发挥了“两类公司”(国有资本运营公司和国有资本投资公司)的作用,也为员工持股提供了便利。其次,在《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》和《山东省属国有企业员工持股试点工作实施细则》中指出员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%,山东交运设计的员工持股比例为30%,是国有混改企业原则上能够实现的最高比例,最大限度发挥了股权的激励作用,提高员工的积极性;在持股范围上,集团共有员工近5000人,为了充分利用政策优势和考虑员工利益,山东交运将对象范围定位在改制后交运集团及二级子公司中对企业整体业绩和中长期发展具有重要作用的管理层及核心骨干员工等180人,并以合伙企业方式建立了四个员工持股平台(如图2),每个平台的持股比例也比较均衡;在持股方式上实行以岗定股,即对不同的职位设置了不同的持股比例,激发了员工的积极性与主动性,充分发挥股权的激励作用;在持股价格方面,员工的持股价格参照外部投资者,与其同股同权同价,将企业利益和个人利益绑定,可以实现监督和激励的双重作用。
(四)整合资产,突出主业,转增同步
混合所有制改革的总目标之一是突出主业,而国有企业混改的一大担忧就是国有资产的流失,因此改革一般要求保证“存量”的基础上增资扩股。而山东交运的混改是在“增量”“存量”上双管齐下。
针对存量,在引入不同产权性质的外部投资之前,山东交运自身先进行了资产的剥离和整合,将一批产业关联度不高的企业和资产整体打包剥离给山东国惠进行专业化处置,其余需要改制的资产通过山东产权交易中心进行市场化转让,回笼了一部分资金。另省国资委将与山东交运密切相关的企业划入交运集团,充分实现了国有资本的整合与布局优化,不仅突出了主业,还提升了企业的整体价值。企业注册资本由2.69亿元增加到5.4亿元,其中山东国惠持3.78亿元,山东社会保障基金理事会持1.62亿元。
在对资产存量进行提升之后,集团进行进一步的混改,通过山东产权交易中心公开挂牌引进战略投资者,同步实施员工持股计划,共募集资金1.39亿元,新增注册资本占增资后注册总资本的20.58%。在募集的1.39亿元资金中,6237.57万元由战略投资者认购,另外的7754.34万元则通过员工持股平台由职工认购。为了充分保证国有资本的相对份额,控制引入资金的规模,山东省社会保障基金理事会完全退出,其享有山东交运的股东权益1.62亿元也由战略投资人认购。最终国有股权在保值增值基础上,既通过出让股权获取了转让收益,补偿改制成本,也通过增资为企业后续发展带来新的资本,实现了股权多元化和科学股权比例。
(五)混改后的绩效
笔者比较了山东交运混改前后的会计业绩,由表1可知,2016年混改前企业净利润为负,混改后,2018年企业实现了扭亏为盈。企业净资产收益率由混改前(2016年)的-1.83%上升到1.56%(2018年);营业毛利率、利润总额及总资产收益率都发生了较大幅度的增长;另据财务报表显示,资产运营状况也有不同程度提升,与2017年相比,2018年存货周转率增长了18.99%,应收账款周转率增加了33.64%,混改绩效显著。
混改后企业在发展战略上也做出了重大调整,混改前山东交运主要是以公路客运为主,现已形成“两业为主,多业并举”的发展格局,即以道路客运和现代物流两大产业为主。在高铁和航空的多重竞争压力下,山东交运仍凭借优质的场站资源,2018年客运收入毛利率比上年同期增长了120%,展现出持续增长的势头。山东交运与普洛斯优势资源深度融合,2018年山东交运的物流效益创下新高,物流板块的毛利率由2017年的15.79%提升到20.5%,并且产业链条不断扩大,业务领域不断拓展,逐步走向国际市场,致力构建“智慧物流+贸易”的双轮驱动体系。在大环境和企业的协同效用影响下,围绕传统主业发展的多元化业务,对公司业务形成有益补充,尤其在旅游业与交通运输行业不断融合发展的趋势下,下属公司旅游集团不仅扭转了亏损局面,2018年旅游板块毛利率达到了9.98%。
二、启示
2020年1月11日至12日,国务院国资委在京召开地方国资委负责人会议,这是首次中央企业和地方国资委会议分开举行,既是改革细化的标志,也体现了对地方国企改革的重视。地方国企相对中央企业而言,产能规模和运行机制呈现出多样化,大多企业并未上市,资本市场和监管机构对企业监督缺乏力度,混改对地方政府、企业和投资者提出了更高的要求,在改革中更应结合自身情况进行借鉴和创新。
对于政府而言,一是为混合所有制改革构建制度和政策基础,在尊重基层创新的基础上,进行自上而下的总体规范和设计,提高配套文件的整体协调性,同时赋予企业更大的自主权。各地方政府应在符合中央要求和混合所有制改革方向的基础上,出台有针对性、可操作性的支持政策。二是在营造了一个良好的改革环境后,国有股东应该重新思考要管什么,要放什么,即做到合理的授权放权,实现从管资产到管资本的转变,加强国有资产的监管,同时给予混改企业必要的经营掌控自由度。三是要建立和完善容错纠错机制。“一混就灵”的改革并不存在,即使是初衷完美的混改方案,在实施过程也会受到各种不确定性因素的影响,出现问题只能通过继续改革来解决,为企业和管理者开辟容错空间非常必要且必不可少;同时要对“禁区”和“容错区”进行清楚划分,坚决杜绝改革的“侥幸心理”和“擦边球思想”,杜绝非法利益输送,杜绝国有资产流失等原则性错误问题。
对于企业而言,一是需要带头人,带头人的激情和动力事关混改企业的活力,应让带头人的利益和企业的长远发展捆绑起来,员工持股是一个很好的解决方案,有利于解决国有企业的自我监督与激励问题,激发员工的创造性与积极性。二是需要一个明确的战略目标和发展规划,在混改前对企业未来公开发行上市预作设计和安排,充分实现国有资产的保值增值。三是明确混改投资者的选择原则和标准,混改之后新加入的投资者会对企业的体制机制、发展战略产生重大影响。四是对于非垄断性行业,可以引入更多的外部资本;在关乎民生需求的领域,国有企业在保持相对控股的原则上,也可最大限度地引入非国有资本。山东交运作为山东省首家公开转让存量资本同时引入增量资本的国有企业,引入的非国有资本超过了国有资本,既实现了股权制衡又激发了企业活力,并进一步完善了公司治理结构与治理机制,实现了多方共赢。
国有企业虽是改革主体,但混合所有制改革为各类投资者都带来了机遇,王竹泉等(2018)曾指出混合所有制改革是每一个企业均可以享受的红利政策。长期以来,由于国有企业的特殊性,企业和投资者的预期存在偏差,国企在引入战略投资者的过程中困难重重。外部投资者的加入是企业和投资者互选的过程,双方在选择时应本着高匹配度、高认同感、高协同性的战略原则,把目光放在长远发展上,不只局限于短期利益。同时在改革的过程中国有企业的性质和方向不可动摇,习近平总书记曾在2016年的国有企业党建工作会议上强调,“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则,必须一以贯之”,王曙光等(2019)研究发现党组织治理确在国企治理中扮演着重要角色并显著影响公司治理绩效。因此,国有企业需坚持全面加强党的领导,明确党组织在企业治理结构中的法定地位,将党建工作总体要求纳入企业章程,保证党和国家方针政策的贯彻执行,促进企业做大做强。
责任编辑 刘霁
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2023年11月