时间:2020-08-14 作者:林贻明 作者简介:林贻明,浙江正泰电器股份有限公司副总裁; 李信亮 李信亮,浙江正泰电器股份有限公司财务部副总经理; 高建敏 高建敏,浙江正泰电器股份有限公司财务部预算管理经理。
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摘要:
一、案例背景
浙江正泰电器股份公司(以下简称正泰电器)专业从事低压电器和光伏新能源的研发、生产、销售和运营管理。公司自2006年开始实施全面预算,实施过程中发现将预算的关键指标作为业绩考核的指标在公司内部管理中发挥了积极作用,但实务中也存在着资源配置不合理、部门利益冲突难以有效协调、预算编制和执行过程中博弈、宽余、预算目标分解作用减弱等导致公司整体经营绩效难以持续有效提升的弊端。
(一)资源配置不合理,部门间利益冲突难以有效协调
在以预算目标为基础的单一绩效考评机制下,配置资源以预算为标准。各项业务预算由各责任单位的专业人员编制,预算考评很可能会加大预算编制过程中的博弈,预算管理部门在审核各业务单位的预算时受限于信息不对称以及业务预算的专业性,即便复核也无法全面解决预算编制本身是否合理这一问题。从而,一方面导致预算考评结果的不公平,另一方面也可能导致公司资源配置不合理。在预算执行时,博弈能力强的单位可能出现资源较大冗余,而博弈能力较弱的单位则可能出现资源缺乏。
资源冗余单位为达到当年考核最佳值或争取下年资源,会出现年底突击花钱现象,继而造成资源的浪费;资源缺乏的单位...
一、案例背景
浙江正泰电器股份公司(以下简称正泰电器)专业从事低压电器和光伏新能源的研发、生产、销售和运营管理。公司自2006年开始实施全面预算,实施过程中发现将预算的关键指标作为业绩考核的指标在公司内部管理中发挥了积极作用,但实务中也存在着资源配置不合理、部门利益冲突难以有效协调、预算编制和执行过程中博弈、宽余、预算目标分解作用减弱等导致公司整体经营绩效难以持续有效提升的弊端。
(一)资源配置不合理,部门间利益冲突难以有效协调
在以预算目标为基础的单一绩效考评机制下,配置资源以预算为标准。各项业务预算由各责任单位的专业人员编制,预算考评很可能会加大预算编制过程中的博弈,预算管理部门在审核各业务单位的预算时受限于信息不对称以及业务预算的专业性,即便复核也无法全面解决预算编制本身是否合理这一问题。从而,一方面导致预算考评结果的不公平,另一方面也可能导致公司资源配置不合理。在预算执行时,博弈能力强的单位可能出现资源较大冗余,而博弈能力较弱的单位则可能出现资源缺乏。
资源冗余单位为达到当年考核最佳值或争取下年资源,会出现年底突击花钱现象,继而造成资源的浪费;资源缺乏的单位则会进行预算调整与追加进而影响年度预算总体目标或削减、控制部分应正常开展业务和长线效益项目投入,导致企业整体利益和部门间利益的冲突。同时,由于各部门间的预算是相互关联的,如果一个部门的预算不够合理常常会影响其他相关部门的预算编制、执行和考评,从而影响部门之间的相互协作,继而造成企业预算管理效能的降低。
(二)考评方法的不合理削弱了企业目标管理和整体绩效作用
在将预算值作为单一衡量绩效标准的考评机制中,责任单位会更加关注目标的可达成性,忽略目标的合理性。责任单位为达到最佳考核值,往往会倾向于按照“低目标、高配置”的原则博弈目标与编制预算。在此情况下,预算结果将与年度目标产生差异,公司战略规划和目标也将无法得到有效落实与执行。
单一的预算考评方法将预算执行情况与预算目标值进行比较,根据两者的差异判断绩效的好坏,这种方法能否正确反映各单位的经营绩效,并对各单位的经营起到激励作用的关键在于预算目标值本身的设置是否准确、合理和具有先进性。如果预算责任单位在编制预算时将预算目标定得较低,留下较多“预算余宽”,将导致各单位的绩效考评结果趋于同质化,无法区分经营成效良好的单位和经营成效欠佳的单位。同时,这种带有“折扣”的低指标预算也无法给各责任单位带来压力,失去了通过预算和考核来发挥各单位突破自我、追求卓越绩效的潜力和动力。
二、“三位一体”全面预算管理体系构建与实施
正泰电器自2006年实施全面预算开始,通过数年的探索、实践与完善,已逐渐构建起目标管理系统、全面预算管理系统、绩效管理系统“三位一体”的闭环管理体系(如图1所示)。“三位一体”全面预算管理体系是将目标、预算、绩效考核三个方面系统化、一体化同步管理,有效输出经营成果的闭环管理体系。实质是要形成以目标为导向,预算为核心,绩效考核为保障,权责利高度统一,实现高目标、高绩效的管控机制。
(一)目标管理系统
目标管理系统主要包括目标设定及分解、目标实施与控制和目标考评。公司年度目标主要指标由目标管理部门根据战略目标,结合各单位业务规划,通过数据分析制定。在目标评定及考核过程中,要求既注重结果的达成,同时也注重对过程的评价。在日常工作中,目标管理单位通过跟踪、检查业务单位重点计划与指标完成情况,完成月度、季度、年度的目标评价。
(二)预算管理系统
预算管理系统主要包括预算编制、预算执行与控制和预算调整。公司预算编制以目标为指导,以销售预算为起点、利润盈余为中心、增收节支为主线,按照“自上而下,上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序,全面开展各项业务预算和投融资预算及财务预算。公司采用事前、事中、事后相结合的方式,实时监控、定期分析预算执行情况,确保公司预算总目标与各预算责任单位预算分目标之间的协调与一致。对预算执行中出现较大偏差的重大项目,预算管理办公室督促有关预算责任单位查找原因,制定整改措施并跟踪落实整改情况。年度预算目标经批准实施后原则上不做调整,但对确实未预见市场或经营因素(如市场销售形势急剧变化、基础原材料价格波动等)导致经营条件与年初预算存在较大差异时,经批准后可适时调整年度预算目标。
(三)绩效管理系统
绩效管理系统主要包括战略绩效、部门绩效和岗位绩效。公司综合运用绩效管理相关工具,建立起预算与绩效管理的双联动机制。根据“纵向到底、横向到边”的原则,按责任中心设计与预算考核相关的KPI、GS指标建立考核指标库,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中,形成全面预算激励体系。
三、以卓越绩效为导向的多元化绩效考评机制的构建与实践
(一)“三位一体”预算管控理念的升级和创新
构建有效的绩效管理体系,激发组织内各细胞单位提升绩效的潜力和动力,成为许多企业追求的目标,也成为公司进一步完善“三位一体”预算管控机制的挑战和要求。
“改进预算”理论是在维持原有框架的基础上,将传统预算管理与先进的管理理念结合起来,使传统预算更加适应新的组织环境,利用新的管理理念和信息技术来弥补传统预算的弊端。“超越预算”理论提倡灵活应用建立在业务流程再造基础上的平衡计分卡和价值基础管理,并据此对企业进行业绩评价,其中涉及到标杆法、平衡计分卡、流程优化以及战略理念的应用等。“卓越绩效”管理模式则是一种对企业绩效与管理成熟度全方位的科学性评价方法,弥补了其他绩效管理方法的不足,有助于推动实现企业持续的业绩提升。
基于卓越绩效模式的管理理念,正泰电器通过进一步应用和整合“改进预算”与“超越预算”管理方式,将传统预算管理与先进的管理理念结合起来,构建完善的绩效管理体系,利用卓越绩效的水平、趋势、对比和整合的结果评价方法对绩效考核结果进行系统评价,强化了考核与绩效分配管理,逐步建立起以卓越绩效为导向的多元化绩效管理体系,实现了目标、预算、绩效三位一体管理体系理念和模式的创新,促进了企业绩效持续提升。
(二)以卓越绩效为导向的多元化绩效考评机制构建
1.绩效考评体系构建思路。公司的绩效考评机制分别在指标设置与指标内涵方面实现多元化。在指标设置方面,将关键业绩指标(KPI)的考核标准由原来的单一目标值扩展为保障值、目标值、挑战值三段式考核指标,在兼顾公平的基础上尽量使各责任单位的绩效得到明确区分,使考评结果更加立体化,在绩效分层的基础上再实行奖惩,真正起到目标对组织的激励作用。在指标内涵上从原有单一预算值扩展为历史最佳值、标杆企业值、行业值等,从原单一投入与效益指标扩展为效率与效益指标相结合,从而避免了预算目标本身是否合理的问题,鼓励各责任单位利用各种方式追求效益与效率最佳并不断突破历史最佳绩效,追求卓越绩效,实现部门绩效螺旋式上升,最终形成企业整体绩效持续有效提升。
2.绩效考评体系内容。公司根据卓越绩效模式要求,结合公司预算管理及实际企业经营情况,在分析、评价绩效体系现状的基础上建立了以卓越绩效为导向、力求“绩效更优、预算合理”的多元化绩效考评机制(如图2所示)。公司绩效管理分为单位业绩考核和岗位绩效考核。单位业绩考核内容分为关键业绩指标(KPI)、工作目标设定(GS)、与一票否决指标,根据各单位所承担的管理职能职责,以及其在公司价值链上所体现的贡献价值,设置不同的KPI和GS指标权重。
关键业绩指标(KPI):是各单位为公司年度经营目标的实现所做出的贡献,主要用于评价各单位职责履行、业务开展所达到的效果,如毛利率、采购成本下降额、万元产值质量损失等。
工作目标设定(GS):根据年度方针目标、专项计划与单位职能职责,设定工作目标。
一票否决指标:根据经营活动中严重影响企业运营和声誉的重大事项确定,主要包括生产经营活动中的产品质量是否存在重大安全事故隐患。
3.部门绩效管理KPI指标。正泰电器按照公司方针目标、各部门职能职责及绩效管理制度制定了KPI指标(参见表1)。
4.考核方式设定。公司绩效考核指标分为保障值、目标值与挑战值。保障值是为了保证公司最低的资源配置效率,保障公司管理效能的发挥所设置的考核指标。目标值是在充分了解公司战略规划、总结年度方针目标的基础上,为贯彻落实方针目标而下达给各单位的考核指标。挑战值是以卓越绩效为导向、不断促进绩效提升为目标、需要各责任单位付出较大努力才可以达到的绩效。指标的设置以毛利率、费用率、周转率、投入产出率等效率指标与销售收入、利润等效益指标相结合,指标值取数规则见表2。
5.指标评分标准。根据指标的保障值、目标值、挑战值设置标准分,分别为80分、100分、120分。按指标实际完成情况计算各单位实际得分:
(1)实际完成情况介于保障值与目标值之间:
KPI考核得分=80+[(100-80)×(实际值-保障值)÷(目标值-保障值)]
(2)实际完成情况介于目标值与挑战值之间:
KPI考核得分=100+[(120-100)×(实际值-目标值)÷(挑战值-目标值)]
(3)实际完成情况优于目标值的,预算偏差率减半扣分。
(4)实际完成值差于保障值的按0分计算,优于挑战值的按120分计算。
(5)同时KPI考核最终得分需考虑预算编制和执行情况,以预算执行偏差率作为减项计入KPI最终考核评分。
(6)最终得分:KPI最终得分=KPI考核得分-预算偏差率扣分
四、取得的效益
该机制的建立达到了以下平衡:预算与绩效平衡、收益增长与潜力增长的平衡、短期绩效与长期绩效的平衡、财务绩效与非财务绩效的平衡。该机制不仅能在公正、公平的前提下对公司内部各单位的绩效水平高低进行明确的区分,同时以预算编制准确度为辅助考核指标作为扣分项,促使各预算责任单位编制更准确、合理的以经营计划为基础的预算。
(一)企业经营管理水平提升
通过目标——预算——绩效管理体系的改进,使管理者和员工为实现部门和公司年度总目标积极地规划合理年度目标,并主动运用预算管理工具有效分解目标,合理配置资源,同时共同参与绩效计划、绩效考核指标的制订,跟踪分析指标的执行情况,对完成有难度的指标制订改善计划,将目标、预算、绩效管理工具和方法落到实处,形成多赢局面,实现了个人和部门目标、绩效与企业目标、绩效的有效统一。
(二)公司规模提升与盈利能力增强
随着全面预算管理和绩效管理体系的不断完善,公司盈利能力也在稳步增强,市场价值逐渐提升。公司营收规模从2011年的82.88亿元增长至2018年274.21亿元,年均复合增长率达18.64%,净利润从2011年9.10亿元增长至2018年37.62亿元,年均复合增长率达22.48%。
五、创新与体会
正泰电器通过“既重过程、又重结果”的“目标导向与工具应用”双重多元考核机制的实践,实现了企业整体绩效持续有效提升,在此过程中的几点体会如下:
(一)管理机制应用的条件和要求
一是公司具有完善的全面预算管理体系。二是公司具有规范统一的会计核算制度,会计数据具有可比性。三是公司组织职能基本稳定,不存在经常性大幅调整组织职能而影响绩效可比性的情况。四是公司主业及盈利稳定,具有可持续性。五是公司发展阶段处于成长期或成熟期,规模和效益相对稳定。六是历史数据健全、口径统一,可以获得公司各责任单位的历史数据。七是公司应严格规范数据期间管理,避免各责任单位通过期间数据调整人为的操纵考评结果。
(二)管理机制应用的关键因素
一是理念上注重宏观(国家层面的经济、政治、文化和环境)、中观(行业发展和产业规律)、微观(集团、行业公司、子公司)的统一。二是实现财务业务一体化,注重分析与管控,建立起充分体现业务绩效的指标体系并进行集中管控。三是进行目标、预算、绩效管理三位一体化管控。四是适应组织变革与业务创新,建立集中统一的业务管理模式与流程创新优化平台,形成持续改进业务流程和绩效的创新机制。五是在文化、制度、流程、岗位职责、指标等五个层面持续推进绩效管理机制建设。
责任编辑 李斐然
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