时间:2020-08-14 作者:马洪兰
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摘要:
作者简介:马洪兰,天津市环湖医院。
一、背景
随着医院信息化建设的不断深入,大数据平台建设在医疗体系运营中发挥着越来越重要的作用。然而,大数据平台建设前医院的信息化建设多偏重于业务操作层面,而随之积攒的大量乃至海量业务数据,未能在决策管理环节得到有效合理的利用,且医院多套信息系统HIS、LES、PACS、财务一体化管理系统、绩效考核系统之间存在“信息孤岛”,缺乏有效的信息共享与互通,导致决策环节缺乏科学合理的数据分析做支撑。
在此背景下,天津市环湖医院课题组结合医院信息化管理体系的现有基础,设计和研发了大数据平台并将其应用到医院运营管理中,使医院整体运营效率、管理与决策水平得到更高层次的提升。
(一)大数据平台建立前单位管理分析
1.已建立了扎实的全面预算管理基础。医院自2013年起开始了全面预算管理的探索工作,并于2014年实施了全面预算管理,已取得了一系列的成效。
(1)通过PDCA[计划阶段(Plan)——预算的编制、执行阶段(Do)——预算执行、检查阶段(Check)——预算调整、处理阶段(Action)——预算分析]循环,形成全面预算管理持续改进流程化。随着PDCA循环往复,医院加强对预算指...
作者简介:马洪兰,天津市环湖医院。
一、背景
随着医院信息化建设的不断深入,大数据平台建设在医疗体系运营中发挥着越来越重要的作用。然而,大数据平台建设前医院的信息化建设多偏重于业务操作层面,而随之积攒的大量乃至海量业务数据,未能在决策管理环节得到有效合理的利用,且医院多套信息系统HIS、LES、PACS、财务一体化管理系统、绩效考核系统之间存在“信息孤岛”,缺乏有效的信息共享与互通,导致决策环节缺乏科学合理的数据分析做支撑。
在此背景下,天津市环湖医院课题组结合医院信息化管理体系的现有基础,设计和研发了大数据平台并将其应用到医院运营管理中,使医院整体运营效率、管理与决策水平得到更高层次的提升。
(一)大数据平台建立前单位管理分析
1.已建立了扎实的全面预算管理基础。医院自2013年起开始了全面预算管理的探索工作,并于2014年实施了全面预算管理,已取得了一系列的成效。
(1)通过PDCA[计划阶段(Plan)——预算的编制、执行阶段(Do)——预算执行、检查阶段(Check)——预算调整、处理阶段(Action)——预算分析]循环,形成全面预算管理持续改进流程化。随着PDCA循环往复,医院加强对预算指标的编制、执行、调整、分析、考核的全过程管理,约束了医院日常医疗、管理行为,修正在预算编制、运营管理中存在的问题,为下一年度预算的编制提供了宝贵的经验,使医院全面预算管理工作不断完善,不断提升,最终实现精细化、规范化管理目标。
(2)形成了“两上两下”的预算在线编制流程及预算执行、预算核销等管理流程。医院预算是三级架构,双向管理。即预算管理委员会、职能部门、所有预算科室。职能部门对各自职能范围内的预算项目进行归口管理,承上启下,起到审核、把关的作用,所有科室都要编制本部门的预算。
(3)完善了预算分析与预算考评系统。由财务部门、相关职能部门、绩效考核部门定期对所有临床医技科室、医疗辅助科室进行预算考评。预算考核指标完成情况将与年终奖金分配挂钩。预算执行情况不好的科室,要分析原因并向预算管理委员会做书面说明,提出整改措施。
(4)借助HIS系统、inter网,实现医院全面预算管理体系的实施。将HIS(Hospital Information System简称HIS)系统作为媒介,通过获取各科室提供的IP地址并为各科室安装预算管理软件系统,实现科室与医院预算系统数据库的链接,实现了预算管理可视化。
2.实现了全面预算管理、财务核算管理、全成本管理的一体化财务管理模式。
(1)做到了全面预算管理系统与财务核算系统的关联。由于预算事项与会计科目关联,凭证制单在审核登账后,便进入全面预算管理系统中进行预算指标的核销,以保证预算数据与财务核算数据的同步,通过预算核销单生成的条形码关联财务核算系统,进行实时核销,保证数据的准确性、一致性。
(2)做到了全面预算管理系统与全成本管理系统关联。在不同的系统中,对于同一事项侧重点不同,但都是有所关联的。预算事项与成本费用要素建立对应关系,实现了预算系统与成本系统之间数据的传递,实现系统间的数据共享。
(3)做到了财务核算系统与全成本管理系统关联,通过tools工具,达到信息共享。
(二)大数据平台建立前单位管理存在的问题
1.财务一体化管理系统与业务管理系统数据传输、整合的问题亟待解决。医院除了财务一体化管理系统外,还有HIS、LES、PACS等业务系统。由于各系统都有自己的数据库和操作平台,系统的开发商不同,系统间数据不能互相传输,形成信息壁垒,导致医院财务信息化建设在技术上的障碍,影响了对医院经营预测、决策的指导作用。
2.医院缺乏一套集医疗、教学、科研、管理四维度综合绩效考核评价体系。奖励性绩效工资的分配要体现公平、公正,要能够体现医务人员的工作量和技术含量、难度系数、风险系数,同时也要体现医院的公益性。医疗、教学、科研、管理四维度综合绩效评价体系可以为公立医院绩效改革提供可供参考的方法和工具,医院正在考虑引进RBRVS系统,提升医院绩效工资分配的科学性、公正性。
3.医院BI分析体系有待进一步提高。医院要实现业财融合,必须使用管理会计信息化分析系统,集成医院各类数据资源、实现医院各类管理指标预警监控、并提供多维综合分析平台,挖掘医院运营各个方面的信息数据,通过预警监控、多维分析等手段,为管理层决策支持提供科学、可靠的信息支持。医院已实现了财务一体化管理,但与业务系统数据不能实现共享,存在信息孤岛的现象,所以数据在传输、整合方面存在问题需要尽快解决。
(三)选择相关管理会计工具方法的主要原因
数据挖掘分析作为大数据平台应用的重要领域,在传统统计分析基础上,更充分运用管理会计的方法、工具,尤其是根据医院客观实际灵活选择最合适的诸多工具组合应用,关注多维空间下复杂数据的逻辑性和关联性,成为医院深入大数据研究的重要手段。为此,医院选取了全面预算管理,目标成本管理,平衡计分卡绩效评价管理会计工具,强调工具整合运用,形成管理会计应用合力,从而提升医院核心竞争力,帮助医院管理者、决策者更加有效地挖掘现有资源,最大限度地实现战略目标。
二、大数据平台建设总体计划
(一)总体介绍
大数据平台建设分三个层级,即业务活动层级、财务管理层级、管理决策层级。业务活动层级由医院业务信息系统、医疗质量管理系统、后勤管理系统、科研教学系统、人力资源系统构成。财务管理层级是管理的核心层,由全面预算系统管理系统、财务核算管理系统、全成本核算管理系统以及绩效评价系统构成。管理决策层级由院长决策系统、职能部门管理系统、科主任查询管理系统组成。
(二)预算管理技术方法的应用
通过构建全面预算管理体系,将医院所涉及的全部运营活动纳入预算管理,把收入、费用、支出、采购投资的每个环节置于预算控制中,通过具体的预算编制,预算执行,将医院的整体运营目标进行分解、落实、确保有效运行。
(三)成本控制技术方法的应用
成本控制的过程是对医院在运营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。成本管理应在广度和深度不断拓展。一是拓展成本管理范围,坚持成本管理向前延伸,突出源头成本控制;二是通过标准成本法、作业成本法等管理会计工具的应用,坚持成本管理向下深化,不断提高成本管理精细化水平;三是发挥成本管理信息对盈利性分析、绩效评价等方面的决策支撑作用。
(四)绩效评价技术方法的应用
医院不仅提供医疗服务,还承担教学、科研以及公共卫生服务,这就要求医院绩效的评价维度能够覆盖医院的不同职能。医院人员构成复杂,员工绩效的衡量指标和标准因其所处的不同专业和岗位性质而有所不同,这也决定了医院绩效评价的复杂性。平衡计分卡符合公立医院发展需求,它不以财务层面作为唯一的衡量依据,而是结合了顾客、内部流程及学习与成长等三个层面。其对公立医院而言,就是将患者、上级部门、医疗质量、医疗工作效率和科研、培训等因素放在同一架构中综合考虑,能客观地对绩效做出评价,而且将医院战略有机地整合到管理实践中。
三、应用过程
(一)组织架构情况
建立适当的组织结构要考虑到公立医院的特点,同时考虑到不相容的岗位相分离。医院的组织结构一般分为三个层级,管理决策层级(院级管理层)、管理层级(职能科室管理层级)、业务活动层级(医技及医辅科室层)。
第一层管理决策层级,包括院长、党委书记、主管各部门的分管副院长及部分职能科室。他们审核、修订医院的各项规章制度,定期召开例会,集体决策医院的重大事项,对临床医技科室提供业务管理、质量控制、科研教学等各项支持。
第二层级是管理层级,包括财务科、网络科、供应科、总务科、设备科等。他们为医疗活动的开展提供可靠的后勤保障,每个科室有分管的职能和权限。如医院供应、设备部门负责物资、固定资产的采购、配送、盘点;总务科负责医院后勤。
第三层级是医技及医辅科室,他们是开展医疗活动的主体,按照不同治疗对象和业务范围分类,例如药剂科、门急诊及病区等。
(二)应用相关管理会计工具方法的资源、环境、信息化条件
应用管理会计信息平台管理先决条件是配备符合应用要求的终端,采用能同时满足各业务部门的各种软件操作需求,也能满足中层管理部门的分析要求和高层管理者的决策要求的软件,并具备相应信息技术。
1.HIS系统。由HIS系统管理病人的挂号、收费、医生医嘱、患者计费和出入院管理、药剂、物资、设备和后勤等各信息管理系统。HIS系统贯穿了患者入院就诊的全过程,将物价项目与病人计费连接起来。HIS系统在医院的收费处、住院处、门诊科室和住院病区均有单独的终端,依附于医院内网进行连接,形成信息的及时应用和反馈。
2.PACS系统。应用PACS系统管理影像,用于采集、显示、储存、交换和输出医学影像,实现医学影像的共享和异地会诊。
3.LES系统。应用LES系统管理检验数据,将实验仪器同计算机形成一个整体,实现病人样品检测、实验数据存取、报告审核、打印分发、实验数据分析等各种操作,实现了智能化、自动化和规范化管理,有助于提高检验科整体管理水平和质量。
4.财务一体化管理系统。应用一体化系统,将会计核算系统、全成本系统、全面预算系统进行关联和数据交换,实现财务一体化的精细模式。
例如,将财务核算的会计科目、成本核算的费用要素、预算管理的预算事项进行准确的对接,做到会计科目、预算事项、成本要素的统一,实现财务人员能在费用发生前进行及时的审核和监督,有效的实现预算管理对财务管理的作用;通过tools工具将财务软件与成本软件对接,实时对科室成本进行分析和监督,实现预算管理对成本管控的作用。
5.基于BSC的医院绩效管理系统。BSC是以财务维度为中心,考虑客户、内部流程、学习与成长等维度的影响,一步一步发展起来的新型绩效管理工具。财务维度是反应医院盈利情况的考核指标,意义重大;客户维度就是将客户管理纳入绩效管理,有助于医院以患者需求为出发点,顺应医改需求,促进医院综合循环发展;内部流程维度是增加医院竞争力的内因,是医院绩效管理的重点;学习及成长维度是医院对于未来发展的投资,提高员工整体素质与专业技能,对医院的战略目标实现至关重要。
(三)具体应用流程
在基于预算、财务、成本管理一体化的应用基础上,搭建财务一体化数据交换平台(以下简称数据交换平台),将业务活动层各系统中所产生的业务数据按照数据交换平台所设置的财务管理要求进行转换、规范、抽取,最终为财务管理提供基础的业务数据支持,简化财务会计手工流程,保证数据准确性、及时性、安全性,有效的将保障医疗业务活动的底层数据与财务管理层关联起来,实现业财融合。
1.建设财务一体化数据交换平台。建设财务一体化数据交换平台,首先要使全面预算管理系统、全成本管理系统与财务核算系统相互关联。通过条形码与财务核算软件进行关联,以保证预算数据与财务核算数据的同步;预算事项与成本费用要素的对应,实现了预算系统与成本系统之间数据的传递,实现系统间的数据共享;通过tools工具,提取财务凭证信息,并应用到成本系统,实现成本系统与财务系统的关联,为下一步数据交换奠定基础。
2.绩效评价系统从数据交换平台、财务一体化系统采集数据。运用平衡计分卡法以财务维度为中心,考虑客户、内部流程、学习与成长等维度,建立了绩效考核指标体系。其中,涉及医疗业务流程、内部控制流程和科研创新流程的71个指标,分别由数据交换平台、财务一体化系统采集而来,进行综合智能分析。
3.关联财务一体化系统与业务系统。在财务一体化系统与业务系统之间搭建起数据交换平台,通过数据交换平台将临床业务数据(门诊收入、住院收入)、物资材料入库和出库、药品入库、药品出库、药品结转(药品领用)、固定资产入库、折旧、各科室的人员费用数据以及全院指标数据(门诊人次、住院床日等),经过转换、规范传入,在凭证生成管理中实现填制记账凭证的自动化,从而实现财务核算系统与业务系统共享原始数据并自动生成记账凭证。
(四)在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
1.突破技术瓶颈,解决接口难题。在进行医院数据交换平台的建设中,面临软件之间不兼容、数据口径不一致和传输方法等技术难题。为此,医院与软件工程师,进行多次沟通、交流、论证,统一了数据传输到信息交换平台的数据格式,设定了自动传输的时间和频率,完成了数据交换平台的搭建。
2.防微杜渐,提高网络安全意识。信息化手段可以及时记录和跟踪医院的运营状态。应用信息化手段缩短了上下级、职能部门之间沟通的过程。信息化方便了数据的处理,使预算控制更为精细和准确,提高了控制的有效性。严密的信息管理系统是管理会计信息平台管理的基础。
但是信息化系统普遍存在着一些安全隐患,一些网络和系统的漏洞可能让信息外流,也会让整个系统瘫痪。运用信息化手段的同时要加强管理,建立配套的服务系统,匹配有能力的服务人员,建立系统定期备份制度,通过信息系统加密保护、泄密责任追究等措施,保护信息安全,使信息化系统充分发挥作用。
3.运用平衡计分法,完善医院绩效评价体系。由于科室的业务内容不同,有些科室之间的数据不具有对比性。而医院数据交换平台集合了医院业务层面、医院财务层面和医院后勤部门的各种数据,可以利用其中有价值的数据进行分析。为此,医院建立了绩效评价系统,运用平衡计分法,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度选择适合的指标进行科室和医院整体的科学评价。
四、成效
(一)搭建数据交换平台,实现了业务活动层、财务管理层与管理决策层无缝链接,达到了数据同源、同步传送
业务活动层面与财务管理层之间搭建数据交换平台,将业务活动层各系统中所产生的业务数据按照财务管理属性要求进行转换、规范、抽取,最终为财务管理层提供基础的业务数据支持,将业务数据与财务系统的“主路”打通,使孤立于财务系统之外的涵盖医院各个领域的板块从“体外循环”达到“体内循环”,使财务管理层采集的的数据更加客观、准确。通过财务管理层将数据分类、归集、汇总、上传,便于不同层级的管理者按照职能、权限进行数据查询、分析,为经济决策的制定提供科学数据支持。
(二)财务一体化系统与绩效考评系统实现了PDCA良性循环
财务一体化是以全面预算为核心,财务核算为基础,全成本管理为手段的财务一体化管理系统,将绩效考评系统嵌入财务一体化闭环管理中,采用平衡计分卡设置了财务、患者、内部经营过程、学习与成长4个一级指标,13个二级指标,71个三级指标。指标多维,涵盖面广,客观、科学,在推广使用过程中信服度高,被医院各层人员接受。
(三)基于层级架构的信息归集、提取、整合为医院管理决策层提供了智能分析
医院业务活动层(医疗业务信息系统、医疗质量管理系统、后勤管理系统、科研教学系统、人力资源系统)涵盖了医院各个领域的信息数据。以此为基础搭建的数据交换平台将这些系统数据按照不同口径一一转换、规范、抽取,汇集于财务管理层,经过全面预算管理系统、全成本管理系统、财务核算管理系统、绩效考评系统的PDCA的良性循环,整合出科学、有效的一系列信息数据,可以提供与不同层级管理人员按照其职能、权限进行授权、分析、考核,并且整个系统实时传输、整合,实现了事前预警、事中控制、事后分析。
责任编辑 武献杰
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