时间:2020-08-14 作者:王静 作者简介:王静,国网浙江省电力有限公司衢州供电公司总会计师; 谢淑英 谢淑英,国网浙江省电力有限公司衢州供电公司财务资产部主任; 徐泉根 向仕雄、方宇,国网浙江省电力有限公司衢州供电公司财务资产部。徐泉根, 国网浙江省电力有限公司衢州供电公司财务资产部副主任; 向仕雄 方宇 向仕雄、方宇,国网浙江省电力有限公司衢州供电公司财务资产部。徐泉根,
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摘要:
【编者按】
2016年,浙江省财政厅在总结首批管理会计应用试点工作经验的基础上,进一步推广应用成果,在全省10个设区市及部分县开展第二批管理会计应用试点工作,持续推进管理会计应用,提高中小型企事业单位管理水平,服务浙江省经济高质量发展。截至2019年年底共完成试点项目48个,浙江省财政厅组织专家评选出20个优秀案例,本期专题从中选取6个分享其应用经验与成果:国网衢州供电公司以投资计划和财务预算为主线,通过建立两全协同管理组织体系、开发计划预算协同管理系统、实施计划预算多维一体分析等工作,实现全面计划全面预算的高效协作协同管理。浙江凤登环保股份有限公司设计阿米巴经营单元体系,借助作业成本理论准确核算阿米巴经营单元成本,开发、运行阿米巴管理信息系统,实现阿米巴经营数据实时查询和精细化管理。浙江久立特材科技股份有限公司引进SAP R/3系统软件,利用SAP模块结构搭建的多变性和强大的数据处理能力,把管理会计理念镶嵌到成本核算、运费管理、采购管理等信息系统中,全面提升公司效益。瑞安市人民医院设计临床科室、医技科室、手术室等作业成本方案,形成医院作业成本总体逻辑框架,开发、运行作业成本系统软件,精确核算检验医疗...
【编者按】
2016年,浙江省财政厅在总结首批管理会计应用试点工作经验的基础上,进一步推广应用成果,在全省10个设区市及部分县开展第二批管理会计应用试点工作,持续推进管理会计应用,提高中小型企事业单位管理水平,服务浙江省经济高质量发展。截至2019年年底共完成试点项目48个,浙江省财政厅组织专家评选出20个优秀案例,本期专题从中选取6个分享其应用经验与成果:国网衢州供电公司以投资计划和财务预算为主线,通过建立两全协同管理组织体系、开发计划预算协同管理系统、实施计划预算多维一体分析等工作,实现全面计划全面预算的高效协作协同管理。浙江凤登环保股份有限公司设计阿米巴经营单元体系,借助作业成本理论准确核算阿米巴经营单元成本,开发、运行阿米巴管理信息系统,实现阿米巴经营数据实时查询和精细化管理。浙江久立特材科技股份有限公司引进SAP R/3系统软件,利用SAP模块结构搭建的多变性和强大的数据处理能力,把管理会计理念镶嵌到成本核算、运费管理、采购管理等信息系统中,全面提升公司效益。瑞安市人民医院设计临床科室、医技科室、手术室等作业成本方案,形成医院作业成本总体逻辑框架,开发、运行作业成本系统软件,精确核算检验医疗项目成本和手术项目成本。浙江山山家食品有限公司转变组织结构,建立分层级的责任中心制度,利用基于价值链的目标管理体系将目标分解至各责任中心并设置考核指标,降低管理成本,规范预算管理,为企业决策提供准确的信息。浙江新纪元管业科技有限公司针对清晰的战略定位、准确的产品成本和有效的成本控制三大需求,重点展开战略管理与业绩评价工作,借助平衡计分卡解决战略定位和业绩评价问题。期望本期专题能够为更多中小型企事业单位转型升级、突破发展瓶颈提供参考和借鉴。
关键词:电力体制改革;管理会计;投资计划;预算管理
国网衢州供电公司(以下简称衢州公司)成立于1986年,共有11个职能部门、7个业务支撑和实施机构、4个县(市)供电公司、23个供电所。2018年上半年,公司完成售电量57.41亿千瓦时,同比增长17.41%。衢州公司综合计划与全面预算管理系针对同一管理对象即项目(核心对象为资本性项目),实行两条平行线管理,前者由发展策划部归口管理,后者由财务部管理。两者在执行制度、全过程、考核管理等方面均存在较大差异,并且两条平行线管理模式分割了组织管理职能,在日常工作和指标管理上各自为政,沟通、协调不够,专业信息交流不够,尤其是对项目管理没有形成较好的合力,导致计划预算管理中出现投资偏差率大、结算慢、转资不及时等问题。在输配电价改革环境下,由于两个口径形成的数据差较大,计划预算“两张皮”,导致决策者难以判断实际情况,影响决策分析,无法满足核定电价环境下的电网运营管理需要。
为此,衢州公司通过建立两全(全面计划与全面预算)协同管理组织体系、优化计划预算资源整合、开发计划预算协同管理系统、实施计划预算多维一体分析等工作,实现了两全高效协作协同管理,以确保加快形成公司有效资产。
一、统一组织管理体系
(一)组建两全管理机构
为保证资本性项目计划与预算管理效果,公司组建形成计划与预算管理领导组,下设协同管理工作组与管理会计机构。领导组由公司总经理担任组长,经营副总经理与总会计师分别担任副组长,成员由业财相关部门领导组成;协同管理工作组由发展部与财务部组建形成,负责协同处理问题;管理会计机构分设分析研究岗与策略研究岗,各自分工履职。
(二)明确机构工作职责
领导组工作职责:统筹、协调、组织工程项目的计划与预算协同管理事务,负责召开项目计划与预算管理季度会议,审定协同管理工作组与管理会计机构提交的相关问题分析报告与策略措施方案。
协同管理工作组:协同处理计划与预算执行过程中出现的业务与财务两方面的问题,促进业务与财务在项目全过程管理中实现同步,保障项目全过程管理顺利闭环。
管理会计机构:分析研究岗负责项目计划与预算执行过程中的问题梳理与分析,策略研究岗负责在问题诊断分析基础上提出问题整改策略、措施。管理会计机构负责编制《资本性项目计划与预算季度分析报告及整改方案》,供季度计划与预算统一会议讨论。
(三)建设财务/管理会计队伍
公司采取了多种方式强化队伍建设。如通过“转岗培训”模式有序推动其他专业背景人员加入财务/管理会计队伍;健全各层级财务/管理会计人员培训体系;以调考竞赛为抓手,加快优秀财务/管理会计人才的选拔进度;开展“财务上门”服务,提升财务人员综合素养,等等。
二、两全管理资源优化整合
(一)全方位统一管理
1.统一会议。公司将计划季度管控会议和季度预算分析会议合二为一,发展部牵头,财务部配合,按季组织召开季度计划预算管控会议。会议对上季度6类项目在6个节点上的项目形象进度、预算完成进度进行分析考核。统一会议,既精简会议次数,又减轻基层负担,还节约管理成本。
2.统一报表。按照“抓重点项目,抓关键节点”的思路,业务部门负责管理项目过程,发展和财务部门负责监管项目计划、预算执行情况,重新设计一套报表,将原27个项目计划管控节点,浓缩为“设计、物资、开工、投产、结算、决算”6个关键节点,并将项目总投资、年度计划、年度预算、季度预算等信息融合在一张表格中,清晰地显示项目计划进度、施工进度、资金进度,解决了计划预算“两张皮”的现象。
3.统一制度。为提升项目计划管控效果,公司将发展部原《项目计划管控手册》和财务部原《项目结算考核实施意见》融合为一个文件,将两者管控方式、重点管控内容、管控要求、考核要求等融为一体,形成《项目计划和预算执行管控实施方案》。统一管控实施方案精简了内容,增强了执行性。针对配网项目数量多、金额小、投资大、管理基础薄弱的现状,公司由财务部、运检部组织制定了《配网项目费用结算财务管理指导意见》,从配网项目费用结算工作职责、费用报销流程和支撑资料、运检部与财务部衔接事项、主要考核指标等4个纬度,系统简要地将国网、省公司对配网项目费用结算规定归类,岗位责任人可清晰了解配网项目费用结算流程、需提供资料、项目完工结(决)算如何衔接以及指标考核规则等。
(二)全方位服务基层
一是开展分层分级专题培训。为保障两全管理落地生效,公司实行分层分级专题培训,将两全管理理念逐级推向项目管理最基层。二是制定两全管理口袋书。发展部与财务部联合编制了《两全管理口袋书(服务表单)》,分计划和项目预算两部分,并通过OA发到各项目管理人员手中,提升管理措施宣贯落实效果。三是开展一对一上门辅导服务。财务部与发展部分别到相关基层单位交流座谈,对两全管理理念进行调研、讲解、落实。四是现场支撑城农网项目结算。财务部和运检部组成工作组到分部对项目结算进行现场部署和指导,共同梳理解决概算批复文件、概算书、清退料等竣工决算前期工作,确保符合报销条件的完工项目费用尽早结算,符合竣工决算报表编制条件的尽早编制完成竣工决算报表。
三、实施多维一体分析与管理
(一)搭建一体化管理平台
衢州公司在省公司平台上建设完成计划预算进度管控系统,实行年度投资计划和预算管理,与年度计划项目一一对应,并从ERP中自动抽取年度投资和年度预算,通过预设季度预算数对工程资金发生情况进行监控。从项目管理角度分解投资预算,产生项目任务流,通过维护时间对任务流进行预警、报警、监控,实现配网项目的实时监控管理目标。
优化系统功能。在计划预算协同管控系统中,具体反映各单位本年度所有项目的关键信息,如项目可研信息、已下达投资、项目总预算、当年预算、季度预算、历年资金、当年资金、截止到查询日资金、项目当前进度、存在问题等关键信息,并自动生成汇总成表与项目管理报告,一键反馈公司配网生产建设情况,这样不仅保证项目管理信息质量,并且实现各层级的项目管理减负。
平台管控内容。计划预算协同管控系统,将全面预算信息与全面计划依据项目管控节点进行“点对点”对接,实行总量控制与过程控制。在总体控制上,公司将计划与预算从总量规模、进度、指标情况等进行对接。在总规模上,将项目总投资与项目总预算进行对接;在进度上,将累积下达计划与累积完成预算、年度计划与年度预算进行对接;在指标上,将计划完成率与预算完成率进行对接。在项目过程管控上,平台从计划与预算两个维度揭示设计阶段、物供阶段、施工阶段、投产阶段、结算阶段、决算阶段的时效管理情况,掌控计划与预算的完成进度情况。
(二)实施多维精益分析
1.确定分析对象、内容。根据电网运营管理侧重点,结合公司项目资产运营现状,经发展部与财务部分析研究,采取“定重点、明关键、抓指标、保转资”的做法。具体来说:确定公司6类资本性项目即主网工程、配网工程、生产技改、非生产技改、小型基建、营销专项投入为重点对象;确定项目实施过程中设计、物资、开工、投产、结算、决算等6个节点为重要分析内容;抓住计划完成率、预算完成率、转资率3个关键指标;实现项目闭环,保证及时转资,加快有效资产形成,提升企业效益。
2.分单位实施进度分析。衢州公司在市县一体化管理环境下将公司总体划分为公司本部、柯城营业部、龙游公司、江山公司等6个管理区域,实施全面计划、全面预算协同管理分析,掌握各区域情况。在全面计划管理方面,反映年度综合计划、计划累计完成值、计划累计完成率;在全面预算管理方面,反映年度投资预算、预算累计完成值、预算累计完成率;在总体管理方面,反映含税累计完成额和计划预算偏差率。
3.分项目实施进度分析。衢州公司根据资本性项目分类情况,按照主网基建、配网基建、生产技改、非生产技改、营销投入、小型基建等6类项目,以及按照分单位分析的同步内容与口径进行分析,掌握各类项目的计划与预算的完成进度情况,分析各类项目计划预算偏差率形成的原因,提出项目管理优化改进建议及策略、措施。
(三)建立协同工作机制
遵循无项目储备不下达投资计划,无投资计划不安排投资预算的原则,并考虑项目综合计划、实施进度、资金发生进度、指标考核等多种因素,要求发展部和财务部实现信息共享,共同会审年度预算上报、年中预算调整,使项目投资和预算计划管理更科学。
(四)全面融入风险防控体系
1.实施风险在线监控。一是推行全面风险管理。制定《全面风险管理与内部控制工作管理办法》《重大财务事项报告制度》,编制全面风险管理报告,建立财务风险预警体系;开展风险管理与内部控制信息系统试点,梳理一级风险15项、二级风险105项、三级风险513项,三级风险1732项。二是推行财务在线稽核。构建并应用在线稽核平台,实现在线稽核覆盖率100%,完成在线稽核项目35个,发现问题143个;每年开展财务专项检查,各单位自查覆盖率100%;开展整改事项“回头看”活动,督导整改意见落实到位。
2.融入网格化稽核管理体系。一是构建纵横有序、重点突出的一体化稽核网格。以会计基础工作、成本、收入、资金安全、资产产权、工程项目、税收管理等专业划分纬度,并按照“主业—— 集体企业”“市公司——县公司”“财务——业务”设置经度,形成纵横一体的网格化稽核管理体系。经线和纬线的交点代表稽核点,并视稽核点具体风险程度、工作量等因素进行标注,越是高风险的稽核点,在稽核网格里越是重点。围绕组织管理、过程控制、保障措施、问题整改、经验总结与绩效考核等方面,逐步落实各项工作,形成系统化管理。二是开展会计基础工作的“春、秋”检查。该项稽核以会计基础工作为纬度,纵观“市公司——县公司”。“春查”的主要内容包括年报审计意见的整改落实情况、预算分解和落实情况、财务收入和支出情况、其他基础工作开展情况等。“秋查”主要是为摸清县公司年度财务状况,为年度决算作好准备,同时检查“春检”及专项财务稽核和内外部审计问题整改落实情况。
3.开展问题清单梳理。为贯彻落实监事会提出的“找问题、促整改、求实效、促发展”监管理念,按照统一部署开展问题清单全覆盖工作。财务部门协同各部门坚持问题导向,按照“客观反映、实事求是”原则,边查边改、立行立改,分级分层抓好问题整改工作,突出整改实效。
四、全面落实协同管控措施
一是统一发展部、财务部计划与预算的项目管控口径,要求发展部以财务预算管控的项目为两全管理项目范围,直至项目完工决算、关闭,推动未完工或未关闭历史遗留项目尽早关闭,实现项目闭环管理。
二是推动项目形象进度与项目预算完成进度的吻合度。衢州公司于2017年重点对主网工程、配网工程、生产技改、非生产技改、小型基建、营销专项投入(资本性)6类项目和设计、物资、开工、投产、结算、决算6个关键节点进行共同管控,以“同一个会议、同一张报表、同一个系统、同一个制度、同一个培训”的高度协同工作机制,力求项目达到一定形象进度时并同步完成预算进度,推动项目形象进度与预算完成进度的吻合度,并由办公室联合下文,提供制度保障。
三是建立和推行投资预算会审机制。发展部、财务部对项目预算上报建立并实行联合会审机制,无投资计划一律不下达投资预算,对已下完投资计划而未按时完工的历史遗留项目提出完工时限要求,并综合考虑项目综合计划、项目实施进度、资金发生进度等因素,合理安排项目投资预算。
四是落实业务部门项目投资预算申报主体责任。衢州公司项目投资预算管理在2017年前因上报时间紧、业务部门认识偏差以及财务部上报依据不充分等,常发生少报项目、上报预算不准、年度考核业务部门不认可的情况。2017年后,财务部以在建项目尽快形成有效资产为推手,落实业务部门项目预算申报的主体责任,做到无预算不结算,推进项目预算管理在业务部门落地生效。
五是优化业务部门项目投资预算季度考核机制。自2017年开始,衢州公司要求业务部门根据年度预算进行季度分解,自行上报季度预算完成目标,财务部以业务部门上报的目标值在下季度进行考核,优化了投资预算季度管控机制。
六是协同建立投资导向机制。衢州公司通过发展部、财务部联合推动两全管理,协同关注项目计划完成进度和预算执行情况,协同建立投资导向机制,对未按照综合计划、项目预算执行的单位,或者执行不力的县公司(供电所),下年度下达投资计划、预算时可适当收紧额度,保障公司整体经营效益。
责任编辑 陈利花
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