作为中交第二航务工程局有限公司（简称二航局）财会工作的主要参与者和见证者，我深刻感悟到：唯有立足实践、创新求变、执着信念、团队协作，才能提升自我，才能助力企业更好更快地发展。

多实践 多观察 练就“火眼金睛”

1985年我考取交通部济南交通学校（现山东交通学院）的财务管理专业。当时的想法非常朴素，认为只要经济越发展，就越需要理财算账，就会有一份稳定的工作。毕业如愿分配到交通部第二航务工程局第二工程公司，从此开启了财会人生，而基层项目的工作经历让我深刻理解到实践与观察的重要性。

施工一线的环境单调、枯燥，施工条件恶劣，夏天烈日当空、骄阳似火，冬天寒风呼啸、滴水成冰，寒来暑往，我每天坚持用大量的时间“泡”在现场工地，因为“只有一线的数据才是鲜活的、真实的”。我主动查看船机数量与台班日志，了解仓库材料收发存情况，抽查盘点各种物资与消耗，同时进行成本对比分析，并与现场工人沟通、了解施工进度与困难等。通过实践、观察让我熟悉了一线施工工艺与流程，更好地掌握项目财会管理各方面的经济数据。“从实践中来，到实践中去”，丰富的现场经验也让我能够从财务视角深度参与项目管理决策，并从数据背后深挖管理问题。

清晰地记得1996年温州瓯江大桥施工期间，在一次例行的量价经济活动分析时，我发现钢绞线的理论用量严重超耗，而该材料只有预制桥面梁使用。为探明究竟，我到现场查看，发现由于预制梁纲绞线锚固后预留较长，一榀梁要用30多根钢绞线，两端预埋张拉封锚后余下的须作废料切割丢弃或当废品处理。该项目二千多榀梁的预制量，这势必会造成巨大浪费。经与现场技术人员反复沟通并强调封锚监督，及时防范了浪费现象的发生。此外，在基层通过量价分析、单台单机核算等管理工作，发现了项目管理中存在的不少问题，并及时得到解决，由此我也成为了同事口中的“火眼金睛”。

紧跟企业发展步伐 创新财会服务模式

创新，是态度、是责任、更是未来。面临着企业规模快速扩张、人力资源紧张、管控难度加大、会计信息不透明等问题，我深知唯有不断改革创新，才能激发组织活力，助力企业发展。基于此，我持续开展组织创新、职能创新和模式创新，为企业创造了实实在在的效益。

组织创新

1998年，温州片区项目数量增加，但财会人员极为紧缺，短期内又不可能培养出熟悉各项目的财会人员，经过反复思考与推演，我提议将辖区内的财会人员全部集中，成立二航局首个片区财务管理中心，承担区域内7个工程项目十多亿元资金的集中、调度、配置、筹资、调剂、核算、监管等职责。温州片区财务管理中心的成立，以一半不到的人力资源高质量完成了片区内各项目的财会职责，使我深刻领悟到了团队协作、资源共享的重要性。

2009年，我调任二航局担任财务处处长，着力推进财会专业职能建设和内部风险控制。为突出财会工作价值的发挥，积极推进财务大部制建设，将财务处更名为财务资金部，在原资金管理中心和财务处的基础上，增设预算考核处、会计核算处和财务管理处，细分职责强化管理。之后，为适应业务的快速发展和国内外财税、金融、会计准则等方面的变化，先后又增设海外财务处、金融管理处、税务管理处、资产管理处及总承包财务处，进一步强化、细分与规范财务管理职能，促进公司投资、海外及传统施工业务的健康持续发展。

同年，为进一步适应企业快速发展的需要，在二航局全面铺开财务共享试点，并以此为突破口，推动全局财务管理进一步转型，打造“财务与会计平行运行”的管理模式。之后又进行深入广泛调研、访谈和讨论，最终选取适合实际的分布式财务共享模式。2012年，推动二航局建立建筑行业首个财务共享中心，突破当时所谓“施工行业不适合建立财务共享中心”的瓶颈。

为加强财会工作创新和理论实践，二航局积极推动探索建立财会管理研究院，我担任财会管理研究院财务研究所所长。作为一个虚拟组织，研究院由战略财务、业务财务和共享服务中的专家组成，采用课题研究、学术交流、业务研讨等方式，集中精力研究和突破财会管理的重大专项问题，对实践工作提供专业的指导意见。研究院自成立以来，多篇论文与案例获得国家、省部级奖项，多项前沿财会理论研究成果在公司推广应用，取得了突出的成效。

职能创新

资金是企业的“血液”，为强化资金管理职能，改变以往资金管理分散、集约程度不强、使用风险高等问题，我进一步加强全局内部资金管理工作，推进资金管理的“六化”要求，即：资金调度能力的绝对化、资金调度流程的程序化、资金结算流程的快捷化、资金服务能力的精细化、资金决策水平的科学化、资金效率效益的最大化。形成了全局统一的内部资金管理调度和决策系统，降低了资金风险，促进了现金流有序流动和合理分配，年均节约财务费用超亿元，保障了企业的发展后劲。

为强化全面预算管理职能，基于前期多年项目现场积累的经验，我结合企业特点和管理需求，组织构建了以现金流为核心，涵盖全面预算管理办法、实施细则、编制依据和编制说明等的全面预算管理体系，建立的体系与企业战略、生产经营活动和管理决策紧密联系，成为各级管理层的重要抓手，有效保障了企业战略规划目标的分解落实，实现了对项目一线的精准预算管控。

模式创新

2018年，在梳理总结二航局十余年来财会管理举措和成绩的基础上，基于数字经济与企业敏捷型组织的打造要求，总结提出柔性财务共享管理模式，提炼出“柔性组织、刚性管控、业财融合、以人为本”四个典型特征，持续追求创新能力、产融结合能力、信息化能力、协同能力、精益运营能力的提升。二航局基于“财务与会计平行运行”的管理模式，吸引了近百家知名央企、世界500强企业、高等院校和行业协会参观、交流。

因为执着 所以坚持

为提高制度执行力、约束管控力度和风险管理水平，我推动项目部层面取消财会部门，实行委派财务总监制度，相关财会管理职能上移，强化总部管理，建设“两级财会机构服务三级企业组织”的扁平管理架构，着力打造“集中、规范、高效”的会计管理体系和“垂直、统一、高效”的财务管理体系。我推行的这些变革引发了相关职责、职能、流程、考核等机制的调整，遇到了巨大的压力和来自各方的阻力，内部员工曾经难以适应甚至一度不理解和误解。然而，经过细致的基层调研和广泛的内部研讨，在局领导的支持下，我坚定变革的信心。经过稳步有序的改革推进和沟通，财会改革创新的成效逐步凸显，突破了一些过去认为不可能突破的关口，逐步使财会工作的价值得到彰显，也使我进一步认识到，逆水行舟、不进则退，面临改革创新带来的风险，要小心求证、大胆探索，更要坚定信念、全力以赴。

加强财会队伍建设 为企业发展提供智力资源

二航局财会事业的改革创新，培养和锻炼出优秀的财会团队，而优秀团队也进一步促进了财会事业的发展。为进一步凝聚团队力量，我积极推动建立涵盖财会人才选、育、用、留、送、退的全方位、全员、全体系的财会人才培养工程，进一步激发团队活力。为加强财会人员的成长，我积极推动公司实行“1+3+3+3”的10年导师带徒模式，即财会人员进入公司工作的第1年和之后的3个3年间，分别与不同等级的导师结对进行跨组织培养，此举不仅培养了人才，还促进了不同单位管理经验的交流。

此外，大力疏通财会人员成长通道，建立专业和管理双通道，专业通道又实行分级管理，比如项目财务总监分级委派等。通过采取多种措施，坚持人才培养“控制总量、盘活存量、优化增量”的管控思路，财会队伍建设综合成效显著，结构明显得到改善，为企业发展提供源源不断的智力资源。

回顾30余年的财会职业生涯，越努力、越幸运，没有注定的结局，只有不够努力的过程。立足本职，不断追求创新，让我收获颇丰。未来已来，合而精进、韧而笃行，我将以更大的勇气和果敢的决心融入新时代，做财会改革创新的实践者和探路人。

责任编辑 刘黎静