薪酬激励制度是指企业在员工普遍认同的价值观的引领下，通过设计具有竞争性的薪酬结构及标准，激发员工的积极性、主动性和创造性，以促进企业绩效提升而要求员工共同遵守的规范。如何科学有效地设计与实施薪酬激励制度，解决在成本约束条件下个人绩效与企业绩效的融合问题，以及在复杂多变的市场环境下个人发展目标与企业发展目标的冲突问题，是企业财务制度制定中的一个难题。H公司经过多年的探索与实践，走出了一条薪酬激励制度效率自强化之路。本文拟通过归纳分析H公司的成功经验，提炼薪酬激励制度效率自强化的具体做法，希望有助于企业薪酬激励制度建设。

一、制度背景及主要内容

H公司是一家人才密集、知识密集、资金密集型的高科技企业，知识在公司占有非常重要的地位，公司为此提出“知本论”，即把知识作为核心要素参与到企业经营与分配中，使“知本家”也可以通过付出自己的知识来获得财富，甚至获得企业的部分所有权。在提出“知本主义”时，公司内部已经出现了按资分配和按劳分配的矛盾。因为随着企业的发展，按资分配可以出现几何级的增长，但按劳分配只能出现算数级的增长，企业发展越快，这两种分配方式的收入差距越大。另外，新老员工的矛盾问题也很突出。如果按资分配，老员工享受大额股份红利，这样自然会打击新员工的积极性，使企业逐渐丧失活力。因此，根据“按知分配”的原则，公司制定了一系列薪酬管理制度。2006年公司完善了“按责任与贡献付酬”的制度，不再按资历付酬，而是根据岗位责任和贡献产出决定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整，工资待遇随之调整，也就是“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的16字方针。根据这一方针，公司持续优化薪酬管理制度，取得了较好的管理绩效。

二、具体做法

（一）建立有市场竞争力的薪酬制度，明确薪酬与贡献的对等关系

为了建立岗位任职标准，规范人才的选拔和培养，树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力，建立合理的员工职业通道，建立完善的企业职能工资体系和分配体系，公司于1997年选择了管理咨询公司HayGroup（合益集团）为公司做任职资格标准和薪酬福利体系咨询。首先，确定公司薪酬体系的定位。公司是高科技企业，知识型员工在公司居于核心地位，因此，公司既要考虑内部公平性，也要关注外部竞争力。为此，公司把知识型员工的薪酬定位在高于市场中位值的75分位水平上，其余员工薪酬定位在中位值到75分位值之间。其次，确定公司薪酬的结构，包括股金、工资、奖金和福利。一般情况下各类人员的分配比例为：操作人员基本工资占月总收入的90%，奖金占10%，无股金；专业人员基本工资占月总收入的60%，奖金占25%，股金占15%；中层经理基本工资占月总收入的50%，奖金占30%，股金占20%；高层基本工资占月总收入的40%，奖金占20%，股金占40%。这样的薪酬体系设计既兼顾了企业职位价值的差异和对企业的贡献差异，也把知识作为重要的衡量指标内置于影响薪酬的核心要素中，实现了高科技企业中知识向资本的转化。

（二）设计并实施薪酬制度效率的自强化机制

薪酬制度效率的自强化机制是指通过薪酬制度执行者即受益者的自我学习、自我实施和自我加强，实现薪酬制度随环境的变化持续改进的良性循环过程。

1.建立末位淘汰机制，激发员工自我学习的活力

H公司尊重知识和人才，不代表可以容忍绩效低下、不思进取的员工。对于一家民营高科技企业来说，既要搭建知识发挥价值的舞台，也要避免形成“大锅饭”机制，造成组织僵化和人浮于事。因此，公司建立了有助于提高薪酬制度执行效率的末位淘汰机制，使落后者不能坐享优秀者的成果，真正的优秀者享受更高的待遇和福利。这种机制使得人人都努力自学习、自提高，许多之前做不到的事情如今也都一一完成了。这种薪酬制度不仅激活了组织，还提高了员工个人的工作能力。

2.建立按生产要素分配的内部动力机制，激发员工自我实施的动力

H公司以解决自身可持续发展与当期效益的矛盾、公司长远发展目标与员工个人薪酬目标的矛盾为切入点，找准员工持股这一平衡点，将顾客、员工与合作者结成利益共同体，遵循利益均沾原则，实施按生产要素分配的内部动力机制。公司股权分配的依据是：员工的可持续性贡献，以及突出才能、品德和所承担的风险。一般员工在进入公司两年后评级达到A、B+或者B才有权利参股。随着可分配的股份越来越少，现在公司针对15级以下的员工已经不再发放股票，改为TUP（Time-unit Plan），即每年根据岗位、级别和绩效，分配一定数量的期权，这种TUP类似股票，每股收益和股票一样，但不需要员工花钱购买，只有5年的有效期，到期后失效清零。高工资解决的是员工的短期激励问题，高奖励解决的是员工的中期激励问题，员工持股制度和单位时间计划解决了员工的长期激励问题，大大激发了员工自我实施薪酬制度的动力。

3.建立个人业绩承诺机制，激发员工自我加强的压力

H公司的绩效管理制度主要采取个人业绩承诺（Personal Business Com-mitment，以下简称PBC）方式。最初公司PBC的考核要素与IBM公司相同，分别是Win（赢）、Execute（执行力）、Team（团队）三项。随后公司根据自身实际状况进行了改进，在这三项要素下面分别定义了不同岗位的考核细项。公司的考核围绕“力争取胜，快速执行，团队精神”三大价值观制定每个员工的个人绩效承诺，要求坚持“三个一切”原则，即“一切以解决问题为原则，一切以实际行动为出发点，一切以团队利益为导向。”公司每名员工都要在年初制定自己的PBC，并列举为了实现这三个目标承诺所采取的行动，相当于向公司立下为期一年的“军令状”，激发了员工自我加强绩效管理的压力。制定PBC时，员工会主动要求与其直属经理共同商讨，使个人计划与整个部门计划相融合，保证其切实可行。PBC的考核既涉及直属经理给下属打分，也涉及下属对直属经理打分，因此，要想PBC考核取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神并彻底执行。除了PBC考核，公司还有劳动态度考核、个人发展潜力考核，这三项考核分别影响着每个员工的奖金、退休金及股票，员工职位晋升也要依据这三项考核进行综合衡量。

（三）构建以责任结果为导向的价值评价体系，实现个人发展目标与企业目标的有机融合，个人业绩与企业绩效的和谐统一

1.以责任结果为导向的价值评价体系

以责任结果为导向的价值评价体系是指价值评价不仅强调员工效益产出，而且注重员工为企业创造价值。公司管理者认为员工为企业做出贡献，并不一定代表员工就为企业创造了价值，只有贡献大于成本时，才称之为企业创造了价值。为此，公司摒弃“平均分配”的方式，将员工工资和个人的责任绩效挂钩，使得员工要想获得高薪酬，就要付出更大努力；企业清晰界定了每名员工的角色和价值，员工能为企业带来多少增值价值，贡献是否大于成本，如果没有，那么这个岗位只是增加了企业的成本，则不应该设置。公司将员工的职位等级分为13级到22级，每个级别的员工等级又按照能力分为A、B、C三个层次，对不同级别的基础工资设置较大幅度的级差。岗位标准工资的等级一般根据面试和员工的日常工作、项目的执行能力等方面进行评定。此外，工资岗位标准体系中设置了胜任系数，对勤奋努力的员工适度地奖励，对懒散不思进取的员工实施处罚；设置了地区差异系数，对不同地区的工资岗位标准体系进行适度调整。

2.个人发展目标与企业目标的有机融合

H公司按照企业可持续发展的要求，设立了每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润最大化。不追求利润最大化，就可以将企业利润在利益共同体内共同分享。公司高管认识到高工资可以解决员工的收入问题，却无法解决按劳分配和按资分配之间的矛盾，更无法解决员工与资本之间的统一问题，或者说是员工的身份问题。每一家企业都希望员工能够把企业当成自己的企业，在岗位上发挥主人翁精神。但是如果不解决不同身份之下的利益分配差异，就无法彻底解决员工的归属感问题。于是H公司推出了员工持股计划，促使公司的长远发展目标和员工的个人贡献和发展目标有机融合，形成了协同发展、利益共享机制。

3.个人业绩与企业绩效的和谐统一

H公司鼓励员工向前冲，但不鼓励不计成本地占领市场，而是更强调盈利能力，以及个人业绩与企业绩效的和谐统一，并将此体现在考核指标上。比如，公司对各个层级的一把手实行以有效增长、利润、现金流、提升人均效益为起点的严格考核，凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。

三、启示

（一）薪酬制度效率自强化不能脱离公司建立的信任文化

H公司的绩效管理制度主要采取个人业绩承诺制，以建立起组织对个人和个人对组织的信任。一方面，业绩导向的薪酬制度下，组织相信员工有兑现业绩承诺的愿望和内驱力；另一方面，责任结果为导向的价值评价体系下，员工相信组织绩效考评的公允性。只要付出知识就可以获得和企业所有者付出资本一样的身份，在付出劳动的同时实现按资分配。这样一来，员工既有个人业绩承诺的压力，又有长期为企业做贡献的动力，会自觉努力地达成个人承诺的业绩目标。因此，建立公司信任文化是绩效管理制度得以有效执行、自我强化的前提条件。

（二）薪酬制度效率自强化机制设计应注重引导员工朝企业业绩导向的方向发力

H公司的薪酬制度效率自强化机制主要内容包括愿景、目标、职责、发现、分享、修复、考评、奖惩8个维度，以员工利益驱动和企业业绩导向作为薪酬制度效率自强化机制设计的着力点。首先，薪酬制度应明确员工薪酬等级、等级标准和晋级通道，让员工能够看到个人发展愿景；其次，员工的目标和职责、考评与奖惩与员工利益和企业业绩导向相协调，讲究贡献成本，重视员工为企业创造价值增量并给予员工较大幅度的薪酬激励；最后，搭建助力员工兑现业绩承诺、逐步实现个人发展愿景的平台。通过员工之间履职尽责发现、经验分享、缺陷与不足的修复与弥补，不断自我加强了既有助于实现员工利益，又有利于提升企业业绩的正向作用。这样一来，大大减少了薪酬制度实施的监督成本，薪酬制度效率得以自强化。

（三）薪酬制度效率自强化是制度与机制合力役使的结果

H公司的薪酬制度建立在公司制度生成规范化、程序化的基础上，薪酬制度符合程序正义或程序公正的要求。但程序正义不一定会产生制度设计者想要的结果，因为无论多么正义的程序，在缺乏有效的激励机制下，也难以促使员工自主增强应对复杂多变环境的能力，实现结果正义。这与大部分组织无法有效解决对结果的测度严格与程序保持一致性有关。鉴于此，H公司的薪酬制度不断在外部公平与内部公平之间寻求平衡点，采用宽带型薪酬结构吸引优秀人才，定时、定期、定点沟通薪酬以留住人才，员工持股和充分放权制度激励和培育人才，这些制度与组织运作“推”“拉”机制（去掉一些无用的流程以及不出功的岗位）一起同向发力，役使制度设计者根据业务拓展、流程再造和岗位优化等环境变化实时完善、自我加强薪酬制度的有利作用，以提高薪酬制度效率。

责任编辑 陈利花