Z公司成立于2001年，核心业务为国际工程承包、投资和贸易。多年来，公司以“做国际知名的工程服务商”为愿景，以“传递中国工程价值”为使命，在海外市场完成了数十个大型交钥匙工程和成套设备出口项目。截至2015年年底，公司总资产198.4亿元，净资产64.3亿元，实现营业收入81亿元，利润总额11亿元。然而在新的历史时期，公司面临业务范围广泛、投资方式多样、多层级、跨领域、宽幅度管理条件下的信息不对称、风控不到位难题，具体体现在：人员组织公民意识不高、人员专业能力不足、制度执行力不强、风控节点与权责分配难以精准到位等，需要从制度及机制上寻求解决办法。于是，公司在2016年启动了风控制度效率的自强化实验，并制定了《“竞单上岗，团队百搭”抢单细则》，取得了显著效果，不仅提升了公司人员组织公民行为能力，增强了其工作使命感和责任感，而且通过自组织、自强化，提高了风控制度效率的目的。

一、风控制度自强化的具体做法

Z公司风控制度效率的自强化实验总体思路为：以全面梳理公司自上而下的风险管理流程为主线，以建立和健全企业风控制度为基础，以提升员工“组织公民行为”能力为立足点，通过引入“抢单”机制，营造自组织、自学习和自实施环境，培育员工在工作中有责任感和使命感，提高内控风险意识和管理水平，挖掘潜能，完善内部控制流程及制度，使员工更好地发现风险、分析风险、防范风险、控制风险和降低风险。

（一）以员工“组织公民行为”为分组标准确定被试

组织公民行为是指正常的报酬体系未明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为。当员工理解与认同企业风控制度并且组织公民行为被激发时，员工就会产生有利于提高企业风控制度效率的行为。在对员工“组织公民行为”进行前期了解后，公司确定以财务部下面的六个业务单元（西亚非洲事业部、拉美事业部、中亚东欧事业部、亚太事业部、水务业务的子公司群和贸易业务的子公司群）人员作为被试，由财务部领导及风险内控人员组成评价小组，评价实验效果。

（二）实验变量及测量工具的选取

1.风控制度效率变量

风控制度效率是指风控制度生成和生效与制度环境之间相互耦合，从而能充分实现管理目标和达到控制风险目的的程度。它包括两方面内容：一是企业风控制度本身的有效性，即制度本身的健全性和适用性；二是在执行过程中的有效性，即建立的风控制度在实践中是否能得到合理有效地执行，能否实现企业设立的风控目标。本实验以岗位设置有无牵制、业务模式有无缺陷、执行是否遵循制度、资金管理是否有预算、审批是否超越授权、会计报告和财务核算是否有违规违法等控制点来体现，测量方法为制度落地穿行测试检查表法。

2.组织公民行为激发率变量

组织公民行为激发率是指对被试进行干预后与干预前具有组织公民行为的人数占测试人数的百分比之差。本实验用量表作为测量工具。组织公民行为量表包括帮助行为和公民道德两个分量表，其中帮助行为量表指员工帮助同事解决与工作有关的问题采取的行动；公民道德量表表示员工负责任地参与组织生活的行为。量表共10道题，以计算各个量表所包含题目的平均分体现。

3.被试者的心理效应控制变量

被试者的心理效应是指被试者受到心理暗示的影响，有意识地做出符合暗示者期望目标的行为。为了排除被试者受到心理暗示的影响，整个实验过程是在被试者不知情的状态下进行的。被试者是根据个别访谈、量表测评和领导考察综合选定。

（三）实验程序

1.前测及样本的选择

在个别访谈、前测量表分析和领导考察基础上，Z公司组建了两个小组：一组为不具有组织公民行为的员工，作为实验组；另一组为具有组织公民行为的员工，作为对照组。前者为部门非骨干员工，具有以下特征：帮助同事意愿低、业务能力弱、沟通能力弱、服务意识差、风险识别迟钝、对公司文化认同度低、绩效考核得分低、工作主动性差，共10名人员。后者为部门骨干员工，具有以下特征：帮助同事意愿高、业务能力强、沟通能力强、服务好、风险识别敏锐、对公司文化认同度高、绩效考核得分高、工作主动性强，共10名人员。

2.制定“抢单”制度，在制度中规定工作对象和实施评比标准与规则

首先，根据风控制度设计目标，将风控制度建设内容分为九个“单”，包括：制度内容错别字检查、排版工作；资金计划管理、库存现金管理和银行存款管理风控流程梳理及对应管控点矩阵的修订；应收账款管理、收汇管理、日常借款和报销管理风控流程梳理及对应管控点矩阵的修订；付款管理、佣金管理、财务印鉴管理和会计档案管理风控流程梳理及对应管控点矩阵的修订；银行授信管理、信用证管理和保函管理风控流程梳理及对应管控点矩阵的修订；捐赠支出、账务处理、财务报告和资产减值管理风控流程梳理及对应管控点矩阵的修订；税务筹划、税务申缴、出口退税、减免税申报、税收证明的开具、代理出口证明的开具和发票管理风控流程梳理及对应管控点矩阵的修订；关联交易管理和财务派出机构工作汇报风控流程梳理及对应管控点矩阵的修订；占有产权管理、变更产权管理、注销产权管理和产权登记档案管理风控流程梳理及对应管控点矩阵的修订。

其次，以提高工作效率、发挥优势人才作用、培养人才、储备人才和提升员工组织公民行为能力为目的，制定“竞单上岗，团队百搭”抢单细则，规定抢单人员为公司财务部被试人员，抢单人员可以自主组织自己的团队，每位抢单志愿者最多可填报三单，不得超过限定数量，发邮件至评价小组指定邮箱，邮件标题按抢单序号先后排序。抢单时间限制在从开始抢单为始点三个工作日结束，公司以收到邮件时间先后顺序评比中单。细则要求抢单人员中单后，应当在规定的时间内完成交单任务，在梳理过程中要及时向风控评价小组汇报梳理结果。

3.实验干预

风控评价小组在实验组和对照组分别对现有风控管理体系进行梳理、调研、讨论、问卷调查、访谈和穿行测试，以及对原有的风险内控流程进行诊断，标注原有风险可控和不可控要点，充分考虑并分析现有控制节点风险可控性和不可控性基础上，对实验组实施干预。具体做法如下：

（1）对组织公民行为的干预。风控评价小组要求实验组定期开讨论会，轮流推荐一名会议主持人和一名会议记录人，对每次讨论的问题，所有与会人员要充分发表意见，独立思考，并针对内部控制缺失提出改善建议。员工提出的所有建议、完成任务需要有关方面提供的支持等均以会议纪要的形式记录在案。此外，评价小组领导每次参会都会与实验组分享对照组成员组织公民行为的小故事，肯定与表扬实验组在工作中产生的组织公民行为。

（2）对风控制度效率的干预。首先，在每次实验组研讨会之间，评价小组会穿插一次实验组和对照组合并参加的研讨会，落实两个小组提出来的培训需求，有针对性地进行业务知识培训和讲座，并请公司领导或有业务专长的中层领导进行知识讲座、答疑、经验分享；其次，让工作开展得好的成员给大家传授经验；最后，评价小组组织实验组和对照组进行辩论赛，辩论的题目为各组组内研讨会上提出的难点和疑点问题，要求各组从实际业务开展情况着手，从不同角度发现与分析风险点，就自己的主张进行辩论，所辩论的题目和讨论问题应紧紧围绕高风险业务内部控制的薄弱环节，避免跑题和陷入互相指责、争吵的混乱局面，辩论赛结束，由评价小组给出最终结论。

4.后测

在实验前测三个月以后，评价小组对实验组和对照组进行后测，采用制度落地穿行测试检查表法和量表测量工具，计量风控制度效率和组织公民行为激发率。

二、实验结果与结论

从实验取得的结果看：

（一）员工的组织公民行为对提升风控制度效率有显著作用

在实验之前，实验组非骨干员工在开展工作时，每次遇到业务审核和风险把控问题，第一时间想到的是责任外推，直接向领导请示请求帮助，不能独立完成风险点的提出和分析。而工作积极性也因业务知识的短缺、业务经验的不足而低下。而实验后，非骨干员工因领导的分享、表扬与肯定，其组织公民行为得到激发，增强了工作使命感和责任感，而且通过自组织、自强化，员工在业务知识上得到了培训。制度落地穿行测试检查结果显示，实验组负责的风控流程梳理及对应管控点矩阵的修订效果与对照组无显著差异，实验组非骨干员工知识和管理能力明显提升，个人价值得以体现，不仅获得公司的认可和团队的认同，而且在工作的主动性、风险把控、对现有流程优化和对现有制度提出改进建议等方面的能力都有不同程度的提高，有利于员工在平时工作中更好地践行制度，察识风险，提出降低风险的方案，持续提升风控制度效率。

（二）“竞单上岗，团队百搭”制度与机制实验平台助力员工正能量释放

公司搭建的“竞单上岗，团队百搭”制度与机制实验平台，将员工个人发展与风控制度建设有机结合，助力非骨干员工释放组织公民行为和学习热情。“竞单上岗，团队百搭”制度与机制赋予非骨干员工挑战自我的机会，他们“抢单”后会因自我感到知识及经验不足而主动要求培训。公司以此为契机，对非骨干员工进行了系统培训，从市场开标培训到投标预算和报价讲座，从项目管理培训到技术规范运用讲座，从境外财务核算规则培训到境外税务体系讲座，从境外劳务法规讲解到境外保函知识讲座等。通过业务知识、理论知识、风险知识、沟通能力等培训，以及团队拓展训练，加强了员工之间的互助协作，增强了员工业务岗位内控风险的识别和分析能力。

（三）风控制度建设需要全员参与、发现分享与协同修复

风控制度建设是一个需要全员参与的系统工程。全员参与过程既是学习制度的过程，也是提高认识和统一思想的过程。Z公司的实践经验是：风控制度建设过程应以理念为先，让员工自始至终牢固树立全面风险管理与内部控制是保障公司业务健康发展的核心环节和企业生命线的理念。员工不仅仅要关注过程控制、事后控制，更应在事前制定风控制度建设目标时充分考虑风险。由于公司的内控流程和制度都是人为设计的，风险识别和风险控制需要由人来判断和把控，受到人的有限理性和知识能力的限制，会存在制度漏洞、制度冗余和制度真空，这就要求公司员工具有组织公民行为，在工作中随时随地发现风险，与相关人员分享发现，并协同修复制度。

综上所述，Z公司“竞单上岗，团队百搭”风控制度建设的创新实践为企业财务制度建设提供了一个值得借鉴的模式：公司搭台，“抢单”机会人人均等，财务部门领导角色由指挥者、决策者转变为服务者、分享者，员工因信任“抢单”制度与机制和被尊重而受到鼓舞，激发了内在潜能与组织公民行为，其自学习、自实施和自加强的积极性提高，制度效率得到自强化。

责任编辑 陈利花