财务安全管理是全面风险管理的基础，贯穿了整个经营管理的始终，只有夯实内控、强基固本，才能实施大财务的战略引领和价值创造。厦航在COSO风险管理框架的基础上，将民航特有的SMS（Safety Management System）安全管理体系理念以及航空安全管理措施融入到财务安全管理中，运用“四维时空”系统思维，从“高度、广度、深度、时间”四个维度逐步摸索、实践，构建起了大财务安全管理的体系，确保公司战略精准、经营稳健、财务健康、风险可控，助力公司取得了良好业绩。

一、高度上：优化顶层设计，从源头上保障财务安全

一是在组织架构上持续创新转型，以支撑大财务安全管理的需要。第一阶段是聚合宽职能的大财务。厦航的财务组织通过传统财务管理的空间边界，将战略、绩效、法务等管理职能纳入计划财务部，使财务与战略、业务、绩效得到有机结合，充分发挥其聚合效应。例如，通过战略规划职能的纳入，实现从源头上控制决策风险；通过绩效考核职能的纳入，完善激励奖惩，防控人为风险；通过法务管理职能的纳入，提前预警、指导和监督企业经营过程中所涉及的法务事项，确保公司经营管理活动的规范、合法、有效。第二阶段是推进“三位一体”的价值守护。自2015年年底起，厦航着手打造“战略财务——业务财务——共享财务”三位一体的创新型财务管理体系，以期进一步夯实财务安全基础：通过组织机构优化和岗位职责的重新分工，将财务管理和会计核算从物理上进行隔离，彻底实现不相容职责的分离，从源头上杜绝风险。同时，借助财务共享中心的实施，对全公司业务流程进行统一、规范和标准化，并通过系统进行固化，实现全程控制无断点，有效避免了人为操作错误和各地执行的偏差。通过上述转型，财务人员得以从繁杂的日常工作中解放出来，更专注为业务部门的经营管理提供支持，有助于发现和规避经营风险，提高财务价值创造的能力。

二是构建“战略——资源——绩效”SRP闭环体系，确保公司战略稳步推进、资源配置高效。SRP循环以战略为导向指引发展道路、以资源为依托把握发展平衡、以绩效为工具落实发展目标。通过战略、资源、绩效的环环相扣，实现公司战略的有效分解和落地、资源的及时争取和分配、绩效的切实保障和反馈，从根本上促进公司层面的大战略安全。

三是文化理念引领，提升员工素质。在财务安全管理上，厦航不仅强调规章制度执行等“管事、管人”的工作，更是提高到“管心”的人文层面。通过不断在决策中融入安全管理思想，在运行中建立安全管理意识，在日常工作中培养安全操作习惯，全员、全方位地营造财务安全文化的氛围。文化宣贯上，不断充实完善财务安全文化内涵，让员工深刻认识到确保安全不只是口号，而是与自己的岗位职责、职业生涯甚至家庭幸福息息相关，没有安全就没有一切；坚持月度部门管理者例会上首谈安全，建立安全事件讲评机制，对于典型的财务不安全事件，经财务安全小组深入调查、分析后，在部门例会上进行讲评剖析，并以“发现一个问题、改进一类问题”为宗旨，有效将同类安全事件的风险降到最低；鼓励主动报告上，建立主动报告制度，明确不安全事件必须强制及时报告，对重大敏感事项明确上报时限，对已主动报告的非违法、非故意事项的处罚视情给予减免；鼓励员工积极自愿上报安全隐患，通过季度奖励、年度评选金点子等方式，努力培植“我要安全我光荣”的文化氛围；强化资质培训上，建立财务人员资质管理办法，搭建并完善财务培训体系，每年组织全员开展财务内控专题讲座、财务安全及会计基础考试、财务安全论坛竞赛等活动，有效提升全员的内控理论和实践案例知识框架。

二、广度上：向外延伸，全方位拓展财务安全管理

一是建立六环相扣的内控闭环。厦航依托大财务架构，基于SRP战略管理构建了“战略规划（项目评估）——预算管理——采购管理（信用评估）——合同会签——付款审核（收款监控）——跟踪评价”的内部控制大闭环。它覆盖了所有收付款相关的业务流程，实现了风险管理的全流程覆盖，即坚持每笔重大支出都要符合公司战略，要经过立项评估和预算审批、满足采购程序后才能进入合同评审程序，待确认收货或验收合格才能办理付款，对于重大投资项目还需进行事后评价考核，根据评价结果为今后的业务计划和投资方式提供优化建议。这种贯穿企业经营全流程的内控管理模式，使得重大决策不跑偏，预算配置有方向，投资过程有制衡，所有付款有依据，促进企业的决策管理水平持续提升。

二是推动业财融合横向管控。20年来厦航不断拓宽财务管理领域，推动业财融合，联合构建风险管控体系，拓宽财务安全管理价值创造空间。例如，以结算业务为中心，向前拓展销售渠道、优化支付方式管理，向后延伸到代理人舞弊防范、赊销信用的政策把控，并专门构建营销与结算风险防控机制，通过设计评价指标、确定检查频率、评估风险程度，利用系统进行大数据计算，由系统自动筛选推出异常。厦航财务推行“无休息日”的模式及时监控异常，并与营销委建立实时沟通机制，紧密互动、通力合作，及时处置代理人舞弊行为、修正销售政策设计上的缺陷等，确保公司资金安全。通过业财人员双向良性的互动融合，拓展财务安全的边界，形成灵活应对市场环境变化、敏捷响应企业发展需求的财务安全管理互动模式，实现业务财务安全管理一体化。

三是实现集团范围纵向管控。随着近三年厦航重组收购河北航、组建江西航，集团化发展步伐不断加快，为做好对子公司的财务指导与服务，明晰对子公司的财务管控模式，确保集团化下的大财务安全，厦航要求所有财务管理制度均要在全集团统一规范并执行，分子公司财务经理每季度回总部学习培训，以掌握最新要求并不折不扣执行。厦航还提出“横向到边、纵向到底”的管理要求，要求收入、资金、财税、法律等重点职能单位做到业务的强管控，对管辖范围内的业务质量定期进行检查把关，确保顶层业务规范贯彻到位。

三、深度上：层层递进，确保财务安全

厦航在制定制度时充分评估，融入财务安全及合规要求，针对生产经营和业务管理设定系统性的财务安全指标进行跟踪，对异常情况进行深挖，层层递进，夯实对大财务风险的实质性管理。

一是手册管理提供制度保障。厦航始终贯彻“一切要求形成制度、一切制度纳入手册、一切手册重在落实”的管理理念，搭建起一套金字塔形的三级手册管理体系，形成业务全覆盖的财务管理制度。第一层级是公司手册立规矩，第二层级用内控手册理流程，第三层级为业务手册明方法，这三级手册要定期开展风险评估，进行文文相符、文实相符检查，新增和修订必须经过财务安全组的审核。对制度手册的动态管理，为财务安全提供了基本保障。

二是指标监控防控运行风险。在生产经营方面，通过对业务流程、运营数据和信息系统的整合，对生产经营过程中数据和信息的收集、整理、加工，形成“生产——经营——效益——战略”的多层次价值报告体系，从战略决策层面为公司防控经营风险提供财务数据支持。如对杜邦指标体系细化分解、持续监控，并与行业优秀对标，确保公司的盈利能力、营运效率和财务杠杆等处于健康状态。在工作质量方面，建立贯穿全业务流程的财务安全指标体系，通过设定异常阈值及定期监控，从操作层面防控运行风险。如在民航界首创针对空白票证设定“已乘未结，库存超期，库存超量”三项指标，设置红黄绿三档预警值并将其嵌入结算系统，有效实现对票证自动、实时的监控，从源头上防控销售资金风险。

三是深挖异常揭示问题实质。深入挖掘异常指标背后的实质性原因，揭示隐藏的财务安全管理风险，并提出有效的解决方案，从根源上防控风险。例如，通过对投入产出指标的监控，发现以差旅管理为中心的单位客户业务已经大幅侵蚀自营柜台渠道的市场份额，自营柜台这种高成本低收入的销售模式不仅无法对公司的经营利润有所贡献，更存在营销政策外流、内外勾结舞弊的营销风险。因此，厦航力推将柜台销售人员转型为单位客户服务代表，促进实现销售转型，同时也杜绝了营销风险。

四、时间上：把握管理节点，确保财务安全全过程受控

抓准事前决策把握。一是重视战略决策安全，做好战略的动态评估和风险控制。战略一旦确定，航空公司80%的成本就基本确定。飞机作为航空公司最重要的生产资源，价值大、使用周期长，动态评估并做好正确的机型选择才能吻合航线网络和市场需要，对效益和服务影响至关重大。如，匹配国内航空市场客源结构由“公商务旅客为主”向“休闲旅客为主”转变的市场变化，2014年果断将之前订购的46架两舱布局的飞机改为全经济舱布局，投放在流量大的旅游航线上，仅一年为公司增收超过5 000万元。二是提前研判经营风险。针对财税、资金、法律等重要财务运行板块都成立专业团队，提前研判金融风险，动态评估政策利弊，制定必要的风险防控措施。2015年年初，根据汇率波动的变化，停止新增美元负债，以自有人民币存量提前归还美元贷款，规避了可能的汇总损失3.7亿元。三是事前评估业务风险。借鉴航空运行中卓有成效的安全管理措施，要求凡开展新业务、启用新系统，环境发生新变化，都必须进行事前的财务运行方案评估，及时消除隐患，确保新业务平稳顺利开展。

抓实事中运行管理。一方面借助飞机维修管理上普遍采用的“检查单”等工具规范操作和提醒容易遗漏的注意事项。如飞机的长期融资和租赁合同中，公司作为合同一方享有相应的权利并承担相应的义务，但由于合同的执行期往往长达8～10年，期间主办人员可能轮换，在执行合同过程中容易存在理解偏差或权责遗忘的风险，因此规定在合同签署后，必须限时完成合同权利义务的清单整理，以此作为检查单在合同执行期间传承更新。另一方面是运用系统实现智能化管控。在财务系统陆续开发的过程中，逐步嵌入内控规则和管理要求，通过系统间的有机联结，使制度和流程要求在系统内得以自动执行，消除断点隐患。例如，在费用系统提交付款申请时，系统自动关联合同系统、预算系统及资金系统并进行控制，还通过系统流程内嵌审批节点，严格落实公司财务开支审批权限。

抓牢事后多维检查。一是做好例行稽核。每年制定稽核计划、每季度对会计凭证、往来账、余额分析等传统财务业务进行定期稽核，对分、子公司的会计基础业务定期开展检查，确保各单位财务工作质量到位。二是开展专项稽核。结合每年度业务热点、难点，组织开展营改增、业务外包等专项稽核检查，通过创新稽核方法、优化稽核底稿、明确稽核规则、改善内部交流等，有效提升稽核质量。三是领导带头检查。管理者下基层开展业务检查，协助处室发现安全隐患、帮助员工发现业务短板，解决业务难点。这一举措不仅有效提升了部门工作质量，同时也从更高层面提升了财务安全的文化。四是重视落实整改。建立《财务安全事项整改管理办法》制度，针对各类检查提出的问题，指定专人进行督办，通过明确整改时限、主体、处罚、跟踪等要求，有效确保检查落到实处。

责任编辑 王雅涵