内蒙古第一机械集团有限公司（下称内蒙一机）是国家“一五”期间156个重点建设项目之一，是兵器工业保军骨干企业，经过六十多年的发展进入成熟期，但目前在成本管理方面存在一些问题：一是传统的静态成本核算模式灵活性不够，标准成本与实际成本缺乏联动，不能适应军方竞争性采购的需要；二是管理信息阻隔，信息传递速度衰减，内容失真，指令执行有偏差，导致成本的市场敏感性不强，不能适应企业高质量发展的需要；三是核算颗粒度大，业务与财务相互分离，重结果轻过程，财务的管理职能不能充分发挥，对决策的支持作用不足；四是IT工具落后，管控效率低，削弱了集团对基层业务单元及分子公司的风险管控能力。为此，企业进行了双维“S”型动态成本管理模式探索，取得显著成效。

一、双维“S”型动态成本管理

“双维”指业务管理和财务管理两个维度；“S型”指价值成本管控的动态轨迹。双维“S”型动态成本管理模式将实物流和价值流合二为一，统一动态管控（如图1）。其核心是价值管理，对原有的物流管理、价格管理、内部结算管理进行集成和数据共享，形成管理高效、业财融合的精益结算和成本管理模式。由单一零部件价格生成结算价格大数据池，是物流与财务信息转化的枢纽。物流信息穿透价格池，形成包含名称、数量、车型、规格、图号、价格的高度集成数据，成为具有价值信息的财务语言。物流信息智能传输，财务结算自动完成，成本比对实时可视，价格管理持续优化，整个体系高效运行。

二、以价值成本管理为核心

价值成本管理模式按逻辑关系分为运作层和决策层内外两层。外层是从全面预算、财务体系到精益管理的决策层大循环体系：一是全面预算指引公司价值管理的方向，从战略高度全面了解、控制与改善公司成本结构和行为，以构建持续竞争优势。二是财务体系决定价值管控能力，通过财务定位、边界管控以及一系列工具方法的组合应用，寻求成本转型解决路径。三是精益管理支撑公司实现价值管理，核心是量化管理。

内层是从发现价值、牵引价值到锁定价值的运作层闭环体系：一是通过管理会计、权责体系发现价值。二是通过价值链、小单元等经济工具牵引价值。三是通过价格管理、科研目标成本等战术手段锁定价值。

三、成本管理两条路径

（一）价格管理

一是进行基础数据筛选。将历史成本数据纳入目标价格数据池，实现数据的重复利用。依据产品型号要求，通过成本策划、目标测算、对比分析、达到对产品（项目）整个生命周期的成本策划，进行军品毛利分析，为价格预测、价格决策进行数据筛选，夯实公司议价能力。

二是进行产品特征管理。按军种、军贸等特殊属性，建立产品特征管理库，在产品特征和零部件成本之间建立信息桥，提供产品在不同阶段、不同用户的成本构成分析，甚至为客户定制成本，支持新产品设计的目标成本管理，快速响应各军种多种类型的竞争性采购报价。

三是进行参数动态调整。价格管理人员加强与科研、工艺部门的协调沟通，及时跟进军方需求动态，及时掌握产品研制动态信息。在研发的各个阶段设立成本审核点，完善目标价格发生重大变化的提醒和调整。

四是进行全级次价格管控。通过信息化工具规范公司报价口径，实现分子公司全级次军品价格管理。在项目设计理念形成之初，结合产品研制初步方案，运用历史数据按照产品功能，进行概念产品价格预测；在项目研制立项过程中，按照产品研制设计文件，参考样车的试制成本进行科研目标价格的测算；在产品进入定型阶段后，依据各生产单位的实际生产成本及产品相关的各项费用情况，核定产品实际制造成本。对以上三种成本价格进行多维度的对比分析，分析新产品的成本和报价，开展价值工程管理和目标成本分解测算（见图2）。

（二）结算管理

公司对价格管理系统进行功能拓展，以此为基础建立了所有产品的成本价值模型和产品成本履历单，同时建立了内部分子公司等成员单位的转移价格标准，以及公司内部价值分布图和零部件成本价格数据池。

一是通过产品流转时采用条形码/二维码技术（条形码二维码为流转单的整个单据信息，包括单据编号、转出单位、接收单位、日期、车型号、图号、名称、计量单位、转出数量、转出人、转出批次），实现收发货单位的军品零部件电子清单结算，解决了军品分子公司的成本信息孤岛问题，实现了成本报表编制的信息化和一体化，促进了公司成本管理由事后反映向事中控制转型。

二是建立大数据池。利用多种数据加工方法以及各种模型和算法挖掘数据背后的经济内涵。进行协作配套厂家采购成本分解，按工艺路线分解料、工、费的定额，制定公司内部转移结算价格等；充分优化物流系统，建立了基于销售合同的采购合同项目管理模式，形成了外部价格数据池，迅速满足军方审价竞价，保证了数据的唯一性和准确性，进一步夯实了财务数据的基础。

三是开展价值成本管理。公司目前实现了整车单台成本归集核算、分析和对标管理；军品备件按照合同号归集成本；按季进行整车定额成本与实际发生成本比对分析，为重点成本控制查找原因。基于这些措施，公司实现了军品成本多维数据分析。灵活的数据分析和可视化的分析结果使公司可以按生产单位以及单个车型的年度月度序时动态监控。

四、取得的成效

一是通过成本价格管理体系建设，搭建了以共享成本价格管理体系、全面预算管理、财务核算和划小核算单元为基础的多维集成财务共享管理体系，进一步发挥了共享成本价格管理体系的作用。

二是为精益财务和军品审价报价提供了坚实的基础。通过成本价格管理体系建设全面系统地汇总产品发生的各项费用，为定型产品的军品审价提供了详实、完整的资料。

三是实现集团内部结算的网络化管理。目前全公司有30多家分子公司上千个核算单元，每天数万件零部件转移近两万多张结算单据，支付指令可以很快完成，结算准确率也大幅提高，内部结算人员近20人由结算岗转型为成本分析管理岗。

责任编辑 刘良伟