（一）成本管理原则

1.融合性原则。公立医院的成本管理应以医疗业务模式为基础，将成本管理与业务发生的各个环节紧密结合。成本管理不仅局限于事中控制，还要向前延伸至需求分析、成本计划，向后延伸至成本分析、绩效考核。成本管理也涉及到每个员工的根本利益，通过培训教育，全员树立成本控制的意识，将成本管理融入员工的日常工作，实现自主管理，提高管理效率。

2.成本效益原则。传统的成本管理一味追求降低成本和费用支出，强调节约和节省，以成本论成本。公立医院在实施成本管理时，应当正确认识投入的必要性，在保持公益性的基础上，合理权衡投入与产出的关系，制定出符合可持续发展的成本计划。

3.重要性原则。成本管理涉及医院经济业务的方方面面，包括基建工程、人力成本、设备购置、卫生耗材、药品使用、后勤运行、行政费用等。公立医院在进行成本管理时，应适当简化不具重要性的支出项目，重点关注于对成本具有重大影响的项目。

（二）成本控制体系构建

1.设立专门的组织机构。医院成本的形成涉及各个部门，需要依靠上至管理层、下至普通职工的全力配合。成本控制组织可以分为三个层次：第一层为成本控制委员会，负责分解预算目标，确立部门成本控制目标，协调成本管理过程中各部门之间的关系，处理与成本有关的一切日常事务。第二层为归口管理部门，负责制定成本计划、上报相关成本预算、监督预算的执行并定期对成本控制情况进行分析。第三层为成本中心，是具体发生成本的部门，依照预算目标使用成本，接受管理部门的监督。

2.健全预算管理与成本控制制度。从预算管理的角度，应建立健全预算管理制度、内部控制制度、绩效考核制度，加强预算的刚性约束。从成本管理的角度，应建立健全成本核算制度、定额管理制度、责任成本制度，为医院进行成本控制制定一系列的标准。同时，医院还要根据自身实际，制定资产管理制度、药品管理制度、卫生材料管理制度、物资采购制度、费用审批制度，规范各个岗位的职责，合理授权，形成监督。

3.实现信息系统的互联互通。信息系统的建设水平往往决定医院的精细化管理水平。通过完善信息管理系统，能够建立科学合理的成本核算流程，加强成本数据的记录、归集和分摊，确保成本基础信息记录的真实、完整。目前，大部分公立医院已建立HIS（数字化医院管理系统）、PACS（医学影像系统）、LIS（检验系统）等系统，医院内部的电子病历、医师工作站、收费系统、固定资产管理、设备、药品、医用材料管理等已实现业务流的数据互通。下一步应逐渐建立财务核算、预算管理、成本管理、绩效管理、内部控制等模块，实现财务数据流与业务信息流的共享和交互，自动提取成本核算数据，比对预算管理目标，从而简化预算管理的工作量，提高成本控制的效率。

4.完善成本控制流程。以全面预算管理为抓手，将成本控制的重心移至事前控制。通过全面预算管理将战略层层分解、转化、落实为各个部门的工作目标和工作计划，再将工作计划量化为预算指标。预算涉及医院的全部经济活动，应充分调动各个部门的积极性，根据医改政策、行业发展、市场需求、可支配的资源状况等因素对成本的影响，科学预测未来的成本水平，编制包括业务计划、采购计划在内的成本预算。

加强预算执行过程的动态监督，实施有效的事中控制。对运行中的各项成本进行监督和控制，定期将预算目标和成本执行情况进行对比，分析差异产生的原因，及时采取有效措施保证预算目标的实现。虽然成本预算涵盖内容广泛，但是成本控制不能平均用力，对于医疗行业而言，应重点关注人员支出、固定资产、流动资产和管理费用四个方面。此外，对于预算外的特殊事项实行严格的审批制度，根据实际情况对预算进行必要的调整和修正。

建立成本分析、预算奖惩机制，落实成本控制责任。这个阶段的重点是对成本使用状况进行核算、分析和考核。根据成本核算结果编制成本报表，反映医院在一定时期内成本的升降变动情况、成本预算的执行情况等，为医院管理者提供有用的决策信息。同时，对成本报表进行数据分析，向归口管理部门及各个责任中心反馈成本目标的完成情况，反思成本执行和管理中存在的问题，总结经验教训。还应建立预算执行奖惩机制，围绕医疗服务质量、工作效率、成本控制等建立绩效评价指标，重点考核责任中心的可控成本。通过实施奖惩，树立成本意识，充分调动医务人员发挥主观能动性，提高成本控制水平。

5.关注战略层面的成本控制。传统的成本控制仅仅局限于成本产生的过程，而战略成本控制则关注医院的价值链构成、战略定位分析和成本动因分析。通过行业价值链分析，了解宏观医改政策、市场需求变化、技术发展趋势，以及自身与供应商、竞争对手、患者之间的联系，从医院外部寻求协同与共赢；通过内部价值链分析，识别增值业务与非增值业务，分析其成本发生的合理性，进而改进增值业务、消除非增值业务。例如，实施供应商联盟战略，在保证质量的前提下，通过零库存或ABC库存管理法，对医院的药品、耗材、库存物资等进行成本控制，从而降低采购成本、运输成本和货物保管中发生的管理成本；又如，实施外包战略，把医疗服务等核心的、增值的业务保留，将物业管理、后勤服务等非增值业务进行外包，最终降低医院的总成本，实现资源的合理配置。

（本文受河北省科技厅项目＜174576422＞支持）

责任编辑 武献杰