随着电子信息技术的不断进步，信息化程度和数字智能系统不断提升和发展，对软件企业财务管理和会计处理提出了更高的要求，引发了一些在实务管理和操作上需要探索的问题，因此本文主要就软件项目及软硬件结合项目的财务管理和会计相关问题进行探讨。

一、现存问题分析

很多企业目前采用的软件项目管理和核算模式都是以项目预算为基础，待支出实际发生后按工时、工作量等方式分配成本。预算管理的方法有很多种，比如自上而下、自下而上、参数模型估算、专家估算等。假设对于某一项目，专家根据历史经验估计需要耗费3个开发人员3个月的开发时间才能完成，即共计9人·月的工作量，按照2.5万/人·月的平均成本计算，总成本为22.5万元。假设项目取得收入30万元，则项目毛利为7.5万元。为保证项目毛利的实现，项目成本的控制一般会被设立为项目组成员的考核目标，而在之后的项目实际执行过程中，再根据项目实施计划进行细分，针对每个细分项进行细节管理，最后根据项目实际发生的成本进行会计处理，并考核相关项目的成本控制情况。但笔者认为，现行的这种管理、记账及考核方式存在以下问题：

第一，要求项目管理高度精细化，从而使管理成本居高不下。从理论上看，这种通用型项目管理方式更适合于少量大型项目的管理，随着项目数量的增加，管理的工作量也随之增加，如项目人员需要根据不同情况拆解并填报人工工时、项目的各种费用需要准确分摊等，即使使用非常先进的项目管理软件，仍然需要大量必要的人工跟踪和判断，项目管理耗费的成本仍会上升。

第二，项目成本核算受到多方因素的影响，准确度有待提升。造成项目成本核算不准确有多方面的原因，如基于项目成本控制的考核要求，项目人员或者项目负责人有可能故意填错工时或人为调整不同项目的成本（将项目成本从A项目转移至项目B），情况严重时甚至可能会对财务利润的核算准确性造成重大影响。又比如某开发人员或管理人员可能同时参与多个项目，如何将实际工作量在多个项目间准确分配，很大程度上依赖于项目人员或项目负责人的主观判断，甚至依赖于这些人员对工作量分配的重视程度，由此导致现实工作中的错填乱填现象。

第三，由于项目成本的可调控性，很可能造成某些公司人为调节成本项目归属，通过控制成本归集年度达到调节利润的目的。这些调控往往是财务核算和财务管理的盲区，大多数情况下财务人员无法把握业务分配的准确性，容易造成企业经营的短期行为，危害其长远发展。

第四，项目组之间或者管理项目组的事业部之间可能存在技术壁垒，项目管理和考核的机制容易使软件项目开发和生产高度定置化，新项目无法直接适用旧项目积累的经验和成果，需要重复多次以前实现过的内容，由此引发软件项目中最大的问题：软件程序的复用度较低，存在大量重复性基础工作，不但浪费人力资源造成成本的提高，还对开发人员的长期培养产生不良影响，大量有经验的员工重复做着基础的语句程序处理工作，可能导致人才流失，损害企业长远利益。

二、问题产生原因分析

一是高精度的管理必然伴随着更高的管理成本，包括更高昂的系统建设和更多的人力操作。过高的成本会导致企业负担加重，在业绩好时可以从企业利润中得到弥补，但当企业业绩受到挑战时，成本成为管控的重点，由此会导致虽然仍然存在系统规则，但其执行频率会降低或直接不予执行，进一步引发管理准确度降低，项目管理体系失去了原本的效果。

二是越高精度的系统设置伴随着越多的主观判断。因为大量软件是以人工工时累计为标准计算得出，大量兼职两个以上项目的人员需要分拆工时到具体项目，过多的人为干预会导致错误、人为调节、舞弊等多种问题。

三是当项目层级的管理要求超出了业务本身的可回收价值时，更聚焦的管理要求会对业务本身（如对项目的质量、技术的共享、客户的满意程度等）产生不利影响，进而危害公司整体长远利益。

三、解决路径

一是建立项目规模的标准和项目集群。对于规模不同的项目采用相同的财务管理方式和会计核算方式并不合适，因此应合理划分项目规模和项目性质，将一定规模以上的项目按照传统单独项目财务管理和会计核算的原则进行管理、核算，同时将规模标准以下的项目按照性质或者组织形式区分，建立项目集群。对于项目集群采用非传统的管理和核算方式，例如有A、B、C、D四个项目，标的分别为1000万元、380万元、260万元、50万元。根据企业经营状况，假设以500万元为标准对项目规模进行划分，则A项目应按照传统的方式单独核算、单独管理；假设B、C、D属于同一类型或组织的项目，则可以将B、C、D项目合并为同一项目集群管理，该集群项目标的为690万元。

二是使用适合业务发展的财务成本管理方式和会计核算方式。在互联网迅速发展的时代，财务成本管理的理念也应适应互联网思维进行相应的调整。这主要表现为对间接成本定义的转变。在传统成本核算中，直接成本在发生时直接一次性计入产品成本，而对于间接成本，则需要通过一定的方式在多种产品或多个项目中进行分摊，在实践中，具体的分摊方式和分配标准存在较大的不确定性和主观性，不同的成本分配和分摊方式会对产品上市之前的成本预测、进而对产品定价策略和实际销量产生影响，最终影响各产品和项目的实际成本。由此可以看出，传统的财务管理和会计核算的成本计算模式在某种程度上已经不适用于当今互联网时代软件项目的成本管理规则。笔者认为，互联网财务管理的核心思维之一是怎样看待项目和产品成本，从中找到成本和收入、定价的契合点，保证公司长远发展，其中关键的一点是对间接成本的认定。成功的互联网公司对直接成本和间接成本进行了合理的分类——项目或者产品的成本基本上只按直接成本认定，发生的间接成本（如运营成本、管理成本等）则全部费用化。这样做的好处在于，定价时充分考虑了直接成本加适当利润，在保证正常运营的情况下提高了项目和产品的价格竞争力；对于费用化的间接成本部分，能够准确地为管理者认知和把握，并在后续的生产中进行更高效的管控，对企业长期发展而言具有积极的影响。

综合以上两点，笔者建议软件企业在对项目进行财务管控时，应同时建立项目规模标准和项目集群，对标准以上的项目按照传统精细化管理的要求实施全成本核算，精确管理项目支出；针对规模标准以下项目则采用项目集群的管理方式，其财务管理和会计核算采用更高效简单的直接成本计入成本、间接成本费用化的方式。这样既减少了大量管理成本的浪费，也提高了效率和竞争力。

责任编辑 张璐怡