A集团始建于1965年，是国家创新型企业、国家重点高新技术企业、中国民营企业500强和中国机械工业100强，主要研发生产高低压成套电器设备、智能元器件、轨道交通设备、多晶硅、太阳能电池、组件及上网接入系统等，拥有近1万名员工。近年来，随着信息化和网络技术的普及，以及大数据时代的来临和中国企业管理方式的不断变革，大部分企业的财务管理工作逐步告别传统管理方式步入信息化管理，A集团也顺势而为，建立信息一体化平台,并通过该平台实时监控子公司的生产运营和资金使用情况，从而确保财务数据的真实性，并提升集团规避风险的能力，同时帮助子公司提高风险控制能力、发展能力和持续经营能力。A集团基于信息化系统加强资金管控的主要做法体现在以下几个方面：

一、加强预算控制

A集团的预算编制首先由子公司各部门制定并报送子公司财务部门，然后通过信息化系统上传至集团财务部门，集团财务部门再将预算分解到生产、采购和质量等各对口部门，由分管副总裁审核后，信息化系统汇总审核通过的各业务部门资金收支计划及实际资金收支数据传到BO（系统中报表平台）报表系统，生成集团资金收支计划。

A集团引入“四算对比”方法加强对预算的实时控制。“四算对比”是近几年在项目施工方面提出的成本管理理论，即通过对比项目利润和项目成本，反映项目的盈亏状况，其基本参数包括中标合同预算、项目承包预算、计划成本和实际消耗成本4个。对比方法是：企业的计划利润是中标合同预算和项目承包预算的费用差额；项目的计划利润是项目承包预算和计划成本的费用差额；项目的实际利润是项目承包预算和实际成本的费用差额；企业的实际利润是中标合同预算和实际成本的费用差额。

A集团为实现实时动态的“四算对比”，引入了合同生产批次（WBS）工作分解模式。WBS涵盖项目的所有工作，即将项目以工作树的方式进行分解，对树型节点进行管理。通过在WBS节点上放置时间信息，将项目的进度和计划相结合，再将项目中标时的预算金额、责任主体的承包金额、计划成本和实际消耗成本按WBS拆分到细部节点上。这样就能保证WBS节点上既有时间计划又有实际消耗，再结合“四算对比”，就真正实现了实时监控项目的实施进度和盈亏情况。

A集团通过信息化系统加强预算控制，较为准确地预测集团的收入和支出，合理调配各子公司的资金流转，帮助集团制定战略目标并监控其实施进度。同时，“四算对比”的运用，也使得A集团实现了在项目建设的过程中进行成本核算而不是项目完工后再进行，实现了预算控制的目标。

二、强化资金的授权审批

A集团内的各子公司将每年的年度资金计划上报集团总部审批，审批通过后分解成月度计划。每月月初将月度计划上报总部，信息化系统会自动审核，如果计划不超额，则由子公司的财务总监审核并确认；如果计划超额或者需要融资，则信息化系统会将计划提交给总公司的财务总监，最终由分管总裁审批（具体见图1）。

合理的授权审批使得A集团将集权财务管理方式与分权财务管理方式相结合。同时，以信息化系统为依托，A集团实现了计划内和日常的经济活动由子公司自主运行，超出计划的经济活动和重大决策上报集团总部审批。此举既加强了集团对子公司的财务管控力度，又充分调动了子公司的积极性。

三、通过采取银企直联的方式加强对子公司资金的管控

银企直联是指利用Internet网络或专线，通过企业ERP财务软件接口，实现银行后台服务器和集团企业计算机系统直接联系。A集团与工行、农行、中行、建行等各大银行都具有合作关系。A集团以及下属各分子公司利用银企直联，通过信息化系统发出指令便可直接办理金融业务，每笔业务都会有反馈或者确认信息后通过信息化系统发送给相关财务人员，业务金额较大时需由财务总监确认方可办理。

A集团通过采取银企直联方式加强对子公司资金的管控，取得了预期的效果：加强了集团总部对子公司的资金控制，杜绝了子公司私设小金库的现象，进而保障了集团的整体利益；通过网络结算，提高了工作效率，减少了财务费用，节约了经营成本；通过网上银行的模式形成集团的“资金池”，集团可以根据实际情况和各子公司的发展需求合理调配资金，提高了资金的使用率；集团总部能够及时、准确、全面地掌握集团及子公司的全部资金信息和资本运作情况，为集团制定战略计划、安排重大事项的决策等提供了最直接和真实的资金信息；保证了银行和集团账务信息的一致性。

责任编辑 刘黎静