一、专业服务公司的类型和管理模式分析

专业服务可按技术要求或难易程度分为三类：智慧型服务、经验型服务和效率型服务。

（一）专家类服务公司的管理模式

专家类服务公司主要提供智慧型服务，其内部管理的特点如下：

1.员工都是从最好的学校招聘最优秀的毕业生；通过以老带新的学徒系统进行培训，使他们成为顶尖人才。公司严格遵守“不晋升就出局”的机制。

2.出售的是专业人士的高端服务，对初级员工的需求较少。

3.业务发展更依靠于每个合伙人。

4.因为服务通常是一次性的，不同客户都有着不同的需求，专家型公司在发展上的压力较小，成长并不是他们的主要目标。

5.全体合伙人集体选择一位象征性的领导人，大家一致做决定，每个合伙人的自律至关重要，很少采用标准的内部管理体制，没有任何人或团体可以说自己“拥有”这家公司。

6.公司对员工素质要求相对更高，因此员工在组织中的可替代性较低，议价能力较强。

（二）经验型服务公司的管理模式

1.多招初级员工，相对少招资深人员。

2.培训的形式更加标准化和结构化，更多地依赖正式教程和课堂，以便在公司内部更有效地积累和传播经验。

3.不晋升并不意味着出局。对于在公司有一定资历、具备所需知识和技能的人员来说，即使他们没能晋升到高层，但仍然对公司有价值，而且经常被客户所认可。

4.典型项目并不需要花大量时间在诊断上，而是把主要精力放在可预测的但仍有一定技术要求的任务上。

5.营销与业务发展方面，不仅依靠少数专家，还依靠公司以往项目上所获得知识来提高公司整体的知名度。

6.对团队协作精神的要求高，同时为了分享和积累经验，公司专业人员之间的相互依赖越来越密切，也越需要清晰划分部门和专业的需求。

7.客户服务很少依赖个人，更多地来自公司集体智慧和经验，因此这类公司的股权意识更强，新合伙人或股东加入的时候，会被要求投入合伙资本或购买股份才能分享公司的未来发展。公司对非合伙人通常采取支付工资的方法，当经验和资历上升后再提高工资。

8.公司需要一定程度的成长，利用其经验来组建分支机构，从而为公司的那些占相当大比例、掌握了公司宝贵经验的初级员工提供合适的职业发展机会。

（三）效率型服务公司的管理模式

效率型服务公司聚焦于高效处理低风险的日常问题，其内部管理的特点如下：

1.收费水平相对较低，定价方式多为固定价格合同或比价合同，因此公司在项目中尽可能配备初级人员和跨专业人员，更多地用技术来替代人力，以此降低成本增加利润。

2.公司营销的关键，在于让客户知道公司为处理某类问题而建立的系统和程序。成本、可靠和速度是客户的核心关注点。业务发展手段更多地采用具有针对性、专业性的小册子。部分公司会通过广告去推广服务。客户群体多以几家业务量很大的客户为核心。

3.拥有较高的固定成本和大量初级员工，这迫使效率型公司不断成长，通过扩大业务量来缓解较低毛利的影响。这类公司也会利用其系统和程序优势，组建众多的分支机构。

4.公司需要加强管理和行政服务，以设计处理同类项目的最佳方法，同时也便于监督项目团队是否确实在采用最佳方法。效率型公司需要制定保证质量和效率的定期考核监督系统。相比专家型公司推崇的激励型领导风格，效率型公司需要纪律严明、有组织性、注重细节的管理者。

5.由于公司更多地依赖其系统、程序和营销方案增加价值，而不是专家的天赋，因此这类组织往往组建成公司制，所有权被少数人掌握，从而可以获得更高的利润。

6.股东或高级经理拥有足够的权力来决策某项工作。一般员工担当执行者的角色，可替代性高，工作容易被监督和控制，因此在公司利润分配中缺少议价能力。公司无需通过让员工过多分享利润的方式来激励员工。初级员工的薪水通常表现为基本工资和加班报酬。

二、业务领域拓展对会计师事务所内部管理的影响

（一）会计师事务所的业务类型分析

笔者认为，传统的财务报表审计服务属于经验型服务。其原因在于：标准化和重复性高，定制化程度相对较低，涉及的问题是事务所比较熟悉的问题，能够借鉴以往项目所采取的解决办法。经验在审计中发挥重要作用，事实上，审计准则本身就是行业中经验积累的产物。注册会计师遵循审计准则和事务所的具体业务流程执行审计工作，其服务质量也相对容易监控。

随着经济社会的发展，不同行业不同对象的审计业务也可能存在差异，如金融行业审计、信息系统审计等业务。金融创新、业务信息化和数据量大的特点，决定了金融行业的审计极其复杂，要求注册会计师掌握最前沿的专业知识和信息化知识。仅能用不同的方法解决问题是不够的，更重要的是要解决新问题，而这需要创新意识和创新能力。上述特点使得这些特殊审计服务朝智慧型服务更近了一步。

在拓展业务领域过程中，会计师事务所逐渐涉及税务筹划、投资并购咨询、管理咨询、内控系统设计、破产案件管理等非鉴证业务。这些业务中所涉及的问题非常复杂，相对而言没有那样标准化和程序化，客户服务多是一次性的，对注册会计师的专业要求更高，此时智慧型服务的特点更为明显。

（二）会计师事务所内部管理问题的分析

1.不同业务类型“统一管理”还是“分类管理”。很多大中型会计师事务所目前既有经验型的财务报表审计服务，又有不少智慧型的咨询服务，还有代理记账这种效率型服务。历史经验表明，不同类型业务同时存在可能导致内部冲突和矛盾。

笔者认为，一种恰当的管理方式是：在会计师事务所内部保持不同类型的业务领域，并由不同的部门和事业部承担。在各个营运部门或团队之间建立防火墙，每个分部根据自己的业务类型，建立相应的专家型、经验型或者效率型管理模式。目前，一些律师事务所也在诉讼、调解、税务、并购等部门中经常采用不同的运营方式来管理。

2.“市场定位多元化”还是“保持内部一致性”。事务所必须清楚自己在专家服务、经验服务和效率服务中的定位。相对而言，在拓展业务领域时市场定位保持内部一致性更佳。这样一方面可以方便统一管理，降低不同部门人员之间的冲突，有助于事务所的稳定；另一方面也有助于事务所建立统一的市场形象或声誉。经验表明，当一家事务所在市场上已经形成了低价承揽服务的形象时，那么在该事务所的某一部门建立“尖端专家”声誉是非常困难的。同样，一个在全国有着高声誉的事务所是不太可能建立一个面向某成熟业务市场的团队的，否则会让事务所声誉快速贬值。很多专业服务公司失败的原因，正是因为定位不清晰、不统一所致。

3.保持对原有业务还是“寻找新业务”。在大力拓展新业务领域的同时，考虑到具体业务的生命周期，原有业务可能呈现出“智慧型→经验型→效率型”的演变过程，如何对待某种原有业务呢？笔者认为，事务所有两种选择：

第一种选择是，事务所一直追随一个业务领域的整个生命周期，并相应调整事务所的组织结构、人员配置、定价方式、领导风格等来适应业务生命周期的变化。需要注意的是，国外调查研究表明，很多专业服务公司经常低估了某项业务的生命周期演变阶段，这些组织的工作团队继续保持着专家型服务模式，而其需求市场其实已经接近于效率型服务，不少专家的工作其实完全可以由更初级的员工来完成。

第二种选择是，为了保持已有文化和管理的稳定性，事务所可以选择放弃逐步成熟、低毛利率的服务领域，如某传统制造业的财务报表审计，转向开拓更适合事务所管理模式的新审计业务和非审计服务领域。在此过程中，需注意保持不同业务比例的相对稳定。因为即使在一家业务多元化的事务所，仍然需要在整体层面保持某些统一的管理措施。如果一家公司收入第一年以智慧服务为主，而第二年效率型服务占多数，那么管理就不可能顺利。

(本文系浙江省哲学社科规划项目“人力资本冲突背景下的会计师事务所合伙人利益协调机制研究”<16NDJC150YB>的阶段性研究成果)

责任编辑 武献杰