资金管理既要遵循其自身客观规律，还要符合企业发展的整体规划，同时也在很大程度上受企业所处外部环境的影响和制约，因此，资金管理一直是企业管理中的难点。中国电力国际有限公司（以下简称中电国际）作为具有香港企业法人、香港上市公司和国有企业三重属性的企业，适应资金管理的特点，在不断变化的外部环境中，满足企业战略发展需求，为企业健康可持续发展提供了强有力的资金支撑。

一、中电国际资金管理简介

中电国际于1994年经国务院批准在香港注册成立，是原电力部境外融资的窗口企业，2002年国家电力体制改革，成为中国电力投资集团公司核心子公司和旗舰企业，2015年成为国家电投的重要骨干企业。中电国际成立以后，结合资金管理的特点和需求，首先制定了资金管理的整体目标和发展规划，为做好资金管理工作奠定了基础。资金管理整体目标考虑了“强管理”、“防风险”、“降成本”、“保供应”四个方面：一是加强制度建设，增强资金的预测、分析能力，完善资金预算管理；二是加强对资金使用的监督控制，降低资金风险；三是在确保资金安全的前提下，保证公司发展的资金供给；四是统一调配使用资金，提高资金使用效益，降低资金成本。

中电国际的资金管理经历了以下几个阶段。2012年实施配售与可转债同步发行；2014年发行美国商票；2016年获得开通的法人透支账户；2016年注册发行熊猫债；2016年与财务公司金融服务关联交易获特别股东大会通过。

二、境外资金管理实践

（一）以资金集中为抓手，建立适应公司发展的管理模式

中电国际成立并真正实施公司化运作后，立即着手财务管理模式的研究，资金管理模式的确定成为其中的焦点之一。经过认真研究比对，公司确定了在加快推进信息化的基础上，成立资金结算中心，实施资金集中管理。资金集中坚持共享、效益和避险原则。在协调好经营、投资、筹资三方面现金流基础上，以ERP为资金管理平台，实现资金运转效率最优化。并于2007年建立了中电国际、中国电力和中电新能源三个平行的资金池，利用基于ERP系统的资金集中管理平台对所属单位的资金进行集中管理，月均集中资金15亿元，归集率90%以上，通过内部资金运作年均实现效益超过2.7亿元。针对新能源项目规模偏小且分散在全国各地的特点，中电新能源建立了包括资金集中、财务人员集中、会计核算集中的一体化财务共享系统，实现了全面的财务集约化管理。国家电投重组后，中电国际与财务公司启动了金融服务关联交易工作，进一步提升资金集中运作效益。

（二）发挥公司多种身份优势，培育境内外两个融资平台

中电国际具有三重身份。一是香港企业法人，即在境内属于外资企业；二是香港上市公司；三是央企控股子企业，即国有企业。公司的三重身份为公司筹资活动带来了很大便利，对公司经营与投资活动的顺利开展提供了强有力的内外部融资支持。多年来，公司充分利用境内外两个资金市场及两家香港上市公司平台，开展了具有自身特色的股权、债务融资，稳步推进境内外项目融资。一是依托平台，有效开展股权融资。2004年以来，中国电力和中电新能源两家上市公司，抓住资本市场有利时间窗口，通过IPO、配售、可转债等多种方式，开展11次股权融资，累计融资140亿港元，在资本市场积累了良好信用。二是统筹协同，灵活开展债务融资。坚持总分结合原则。根据项目类型及规模，合理划分本部与电厂职责权限。本部发挥与银行总部良好合作关系，负责项目融资和重大专项融资，并对三级单位融资进行日常监管。坚持成本孰低原则。密切跟踪比较境内外资金成本，灵活选择资金渠道和融资品种，降低融资成本。坚持长短匹配原则。在合理测算项目现金流回笼能力基础上，结合对货币政策和升降息周期的预判，科学匹配公司负债的长短期结构，降低偿债风险。三是严控风险，稳步推进境外项目融资。项目融资是一种以项目的未来收益和资产作为偿还贷款的资金来源和安全保障的融资方式，具有周期长、风险大、要求高、审批严等特点。境外项目融资则复杂度更高，而且融资工作需要先行，按时完成融资关闭是项目开发成功的关键。

利用香港企业法人的身份，公司从2003年收购澳门电力股权开始涉足境外项目，稳步推进“走出去”战略。公司2006年启动的与南方电网合作开发的越南永兴项目，是国内电力企业开展的首个大型境外项目融资。历时10年，于2015年实现融资关闭，融资额14亿美元。公司为此专门派驻财务总监，取得了良好融资效果：综合利率低于购电协议（PPA）准许贷款利率2.723个百分点，年节约利息支出超过3800万美元，保障了13.83%的预期回报率；争取到浮动利率与固定利率贷款额度各50%的方式，合理平抑了长期贷款利率风险。

（三）坚守投资定力和价值投资策略，营造优良的财务环境

投资活动现金流是公司投资决策最直接、最有效的体现，也是为公司营造良好财务环境的前提，因此公司高度重视投融资管理工作，始终坚守投资定力和价值投资策略，成效显著。围绕“十三五”规划，公司制定了长期发展战略，并紧紧围绕发展战略，制定财务中长期规划，运用资产负债率、投资回报率指标对投资并购项目实施“双控”。一是坚守主业。严格执行战略规划，不涉足不了解、不熟悉行业，不投资非主业、高风险项目。二是坚持价值投资。建立严格的项目决策程序，确保项目投产即见效益。2008年以来，在坑口、路口、港口基地和特高压沿线布局14台60万千瓦、4台100万千瓦大容量、高参数的清洁高效火电机组，累计实现归属于母公司净利润58.93亿元，年化资本金报酬率达17.8%。三是坚持清洁转型。准确研判能源行业发展趋势，顺应资本市场对清洁能源的偏好，在业内最早打造新能源香港上市平台，建立了品种齐全的清洁能源板块，累计实现归属于母公司净利润45.3亿元，年化资本金报酬率9.42%。多年来，中电国际坚守主业、坚持价值投资和清洁转型，在项目投资上保持了较好利润回报，没有出现大的亏损项目，盈利能力持续提升，现金流入源源不断。

（四）坚持以现金流量为根本，实现净现金流入最大化

经营活动现金流反映公司经营活动的总体状况，在公司价值系统中具有重要地位。为适应国际资本市场估值基于公司当前与未来净现金流入的要求，公司加强了经营资金管理，努力实现净现金流入最大化。一是强化增收节支。中电国际抓住影响现金流的关键因素，以电价、煤价、电量（简称“两价一量”）为基点，做好“两价一量”及财政税收政策争取。一方面努力争发电量，做好电费回收，积极做好环保补贴电价争取，增加经营现金流入；另一方面充分利用商业信用，控制煤款支付节奏，同时树立“大成本”理念，从资产购置、建设、改造、维护、处置全生命周期、全过程控制成本。近五年累计实现经营活动净现金流入516亿元。二是突出指标导向。中电国际将对所属单位利润总额考核调整为归属于母公司净利润考核，引导各单位由重利润指标转变为重净现金流入。三是积极处置低效无效资产，减少应收账款、存货（简称“两金”）的占用。“十二五”以来，中电国际利用“上大压小”政策处置关停机组16台；处置长期亏损资产黑麋峰电站，及时止损。加强电热费回收考核，实现每年百分之百回收；科学设置燃料、材料库存，“两金”占用持续降低。

三、做好资金管理的几点体会

无论是中国电力的IPO，还是上海电力的注资、神头电厂的收购、五凌电力股权重组，无不体现集团公司的战略支持与科学决策，使中电国际资本运作、资金管理有了坚实的基础。此外，笔者对做好资金管理工作还有以下体会：

（一）需要健全的管治体系

经过多年探索，中电国际建立了健全完善的法人治理结构，建立起“法人治理、企业管理、系统管控”三位一体的企业管治体系，保证了集团公司和中电国际战略的正确执行，避免了乱投资、乱担保等现象发生，确保资金流始终处于健康状态。

（二）需要有执行力强的管理团队

无论在项目开发、投资管理、筹资管理，还是营运资金管理等方面，中电国际都拥有一支相对稳定、业务过硬、作风优良的管理团队，大家以职业之心干工作，以事业之心干职业，以百年基业之心干事业，不断开拓资金管理及各项工作新局面，推进公司发展上台阶。

（三）归根于独特的红筹优势

红筹股具有监管规范、融资便利、资本运作灵活、国际认可度高等优势，可以更好地与国际资本市场接轨，实现产融结合。通过二十多年的运作，中电国际树立了良好的市场形象。

责任编辑 武献杰