国家电投金融产业依照国资国企改革方向，按照建立国有资本投资公司要求，以市场化薪酬水平对标为支撑，研究探索了市场导向的用人机制、价值导向的考核机制和业绩导向的薪酬机制，形成了金融产业绩效考核的基本思路，从实践来看，取得了较好效果。2015年,金融产业实现利润26亿元，同比增利5.82亿元；2016年,实现利润33.92亿元，同比增利7.92亿元。2016年年末金融产业盈利水平在集团公司各二级单位中位居首位，在五大发电集团金融板块中名列第二位。在人才引进方面，两年来金融产业面向集团系统内外公开招聘了数十名职业经理人，多名国企干部自愿转换身份走向市场，人才活力充分显现。本文将围绕绩效考核体系设计思路、应用实践、结果运用三个方面介绍金融产业的绩效考核体系。

一、绩效考核体系设计思路

国家电投金融产业涉及财务公司、保险经纪、基金公司等诸多板块，为解决多领域金融企业的科学考核，国家电投紧紧围绕金融产业的总体规划和对每一个金融子企业的战略定位，把目标管理法、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）考核、360度反馈评价等诸多绩效评价办法结合起来，构建了基于BSC的KPI体系，辅以EVA考核，求同存异，设置通用指标和差异化指标，在不同企业间选择性应用。

（一）确定企业战略目标

绩效考核指标体系是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。子企业在不同的发展时期有着不同的经营重点，围绕战略目标引入BSC工具，确定为实现企业的战略目标而必须关注的经营重心，即关键绩效领域。

（二）设计关键领域中的关键业绩指标

通常来说，关键绩效领域中的KPI指标往往要量身定做，每一个企业所处的行业不同、战略方向不同，可以设置不同的KPI指标。EVA是相对于传统会计核算的经营利润而言，更为全面衡量企业盈利和创造价值的一种方法或一个指标，在KPI指标中可以结合以EVA为核心的价值管理工具。

（三）利用层次分析法设置指标权重

在基于BSC的KPI体系中，各项指标的权重代表了各项指标在绩效考核体系中的相对重要性。在企业发展的不同历史阶段，可以根据层次分析法确定对于每一个企业不同的指标权重。层次分析法是把复杂问题分解为各组成因素，通过两两比较的判断方法确定每一层次中因素的相对重要性，然后在递阶层次结构内进行合成以得到决策层因素相对于目标的重要性的总顺序。

二、国家电投集团金融产业绩效考核实践

（一）绩效指标体系的构建原则

绩效考核的导向必须与战略目标高度一致，过多或者“一刀切”的考核指标都会使企业偏离其战略目标。金融产业的关键业绩考核指标设计的基本原则是围绕价值创造。但另一方面，单一追求利润会导致企业偏离服务主业职能，不计风险的规模扩张也必然会导致金融非理性繁荣和风险积聚。因此，要实现利润创造与服务能力、风险与规模并重的宽视角考核，按照盈利能力、服务主业能力以及风险管理能力有意识地引导每一个子企业的经营重点方向。

（二）KPI指标体系

1.建立考核指标库。从BSC的四个维度出发，结合金融产业中各子企业的行业属性及战略定位建立考核指标库，按需从中选取KPI考核指标。如指标库中财务类指标可包括经济增加值、归属于母公司净利润、成本收入比等盈利性指标，主营收入增长率、资本保值增值率、资本回报率等经营增长指标，不良贷款率、拨备覆盖率、资产负债率等风险控制指标；客户类指标可包括客户满意度、市场占有率、市场化战略客户数量等；内部流程类指标可包括人均利润率、业务差错率、资金集中度、统保覆盖率等；学习与成长类指标可包括员工满意度、员工培训计划完成率、创新业务收入等。

2.设置考核指标体系。金融产业考核指标分为基本指标、分类指标、约束性指标，其中基本指标为通用指标，适用于所有子企业。

（1）基本指标。在金融产业以价值创造为总体战略的引领下，从KPI指标库财务指标中选取EVA、归属于母公司净利润两个指标作为基本指标，并对所有金融企业统一设置使用。其中：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率。对于没有“在建工程”等暂不生利长期资产的金融企业来说，EVA公式可以简化为：EVA=税后净营业利润-平均净资产×股权资本成本率。该公式仅考虑股权资本的成本，不仅简化了计算过程，更能真实反映企业价值创造能力。需要说明的是，对于不同行业的金融子企业，可以根据行业盈利水平确定不同的股权资本成本率。

对于归属于母公司净利润，目前企业通常使用的考核指标为利润总额，但由于金融企业受监管导向影响，股权一般较为分散，部分金融企业是通过签署一致行动人协议实现实质控制，相较于利润总额，使用归属于母公司净利润可以更为真实地反映出归属于股东的权益。

（2）分类指标。分类指标应结合每一个企业的行业属性、经营任务以及战略定位有针对性地重点设置，并根据发展需要动态调整。分类指标可以设置通用指标和差异化指标两类。通用指标应符合企业发展共性，可以包括市场占有率、人均利润率、员工满意度。差异化指标不宜过多，每家选择1～2个为宜，比如：财务公司可以选择资金集中度，保险经纪公司可以选择统保覆盖率等，作为非单纯盈利导向企业的补充指标。市场化战略客户数量、创新业务收入等指标可以用于新成立、尚处于培育期的金融企业。

（3）约束性指标。约束性指标为风险控制指标，主要衡量金融企业的风险控制能力、偿债能力、持续运营能力等。与上述分类指标相似，约束性指标的设置应结合各金融企业的经营特点和行业监管要求，适当选择1～2个指标。比如信托、租赁、保理等经营传统信贷类业务的企业使用不良资产率指标；基金、期货经纪等中收类或服务型企业使用业务差错率指标。

（三）指标权重设置

从国家电投金融产业来看，具备金融属性的子企业可以简单分为两类。一类是信托、保险、期货等处于完全竞争环境的金融企业，具有高度的市场化特征，企业价值体现为股东利益最大化，提高资产收益率是核心驱动力，考核指标应强调资本回报并尽量简化设置，同时财务指标的权重应该较高，最多占到100%；另一类是财务公司、保险经纪、基金公司等同时承担服务集团战略、“以融促产”责任的服务型企业，管理理念、管理模式、管理方式应与市场化企业存在差异，过度强调逐利性容易使其偏离服务职能，可以均衡设置财务指标与非财务指标权重，在40%～60%的区间内调节。

（四）考核目标的确定

年度考核目标值综合运用历史纵向和行业横向两个维度确定。纵向对比是指与企业自身历史数据的比较，实现价值的持续创造。目前国企普遍使用的是纵向比较法，这种方式可以有效激励企业创造更大的价值，但受制于企业经营能力的“天花板”，很难长期持续运用。横向对比是指按照“同行业、同性质、同阶段、同规模”的行业对标原则，选择市场中经营背景较为相似的优秀企业，充分考虑行业增长和对金融企业的发展要求来确定考核目标。纵横结合的网状考核是对传统单一纵向考核的完善，在确保自身能力提升的同时，树立行业领先形象，提高企业市场竞争能力。

（五）考核指标分解

各企业关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相匹配的原则，对绩效指标进行企业内部层级式的分解。具体来说，对照各部门或者各岗位的职责分别确定其关键绩效指标。从企业下沉到每一个工作岗位，形成企业、部门、岗位全方位的绩效计划执行责任体系。其分解路径为：金融产业整体经营目标分解为子企业责任目标，企业责任目标分解为各部门责任目标，部门责任目标分解为各岗位责任目标。岗位、部门的KPI指标和企业的整体目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的考核关系，为实现KPI指标奠定责任基础。指标分解的难点在于后台支持保障类部门指标的分解。由于不直接创造利润，这类部门需要运用价值树分析，从为内部前台部门服务的角度出发，找出增值任务和非增值任务，从与经营前台相关且能创造价值的增值任务中选取关键绩效指标，逐步减少非增值任务。

三、绩效考核的结果运用

（一）考核评价依据

上一级管理机构与企业主要负责人签订的任期以及年度绩效责任书是年度绩效考核的评价依据，其结果与企业负责人奖惩挂钩，并作为岗位聘任或解聘的依据。目前金融产业所属子企业的总经理（总裁）已经全面实现职业经理人管理模式，董事会与职业经理人签订年度绩效责任书，明确绩效责任目标，作为年度绩效考核评价依据；提名与薪酬委员会组织考核职业经理人岗位任职者绩效责任目标完成情况，形成考核结果及奖惩方案，提交董事会审批后执行。

（二）考核兑现依据

年度经营业绩考核结果是确定企业人工成本总额和工资总额的主要依据，是落实企业经营班子成员“能上能下”和年度绩效薪酬的主要依据。经营班子薪酬体系在符合监管机构相关规定的基础上，一般由基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励构成，薪酬水平原则上按照市场化薪酬对标水平确定，同时根据企业属性及业务风险周期匹配实行薪酬延期支付政策。对于连续两年绩效考核不合格的子企业总经理（总裁）解聘现任职务，同时解除劳动合同，职业经理人资格自动解除。

责任编辑 刘良伟