时间:2020-04-08 作者:本刊记者 李斐然
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摘要:
2016年6月,财政部发布了《管理会计基本指引》,明确“单位应用管理会计,应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节,以业务流程为基础,利用管理会计工具方法,将财务和业务等有机融合”。为了提供当前业财融合的发展现状和趋势的新视角,对理解和掌握业财融合发展的未来提供借鉴,2016年11月19日,上海国家会计学院联合浪潮集团等共同举办了题为“管理会计:融合与创新”的高层论坛。来自全国各地的地方会计领军人才、大中型企业财务负责人、咨询机构和专家学者共800余人共聚一堂,共谋商业和技术巨变环境下业财融合的创新之路。《财务与会计》是本次论坛的支持媒体。
融合:基本逻辑
全球化带给人类最重要的影响,就是融合与发展。融合意味着相互渗透、相互结合、相互吸收;从经济到政治,从文化到科技,从思想到行动,融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术革命前所未有地强化了人类社会以及虚拟世界的连接,实体经济与虚拟经济的界限在模糊,科学与人文相互借鉴,金融与技术完美融合;行业的边界在消失、...
2016年6月,财政部发布了《管理会计基本指引》,明确“单位应用管理会计,应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节,以业务流程为基础,利用管理会计工具方法,将财务和业务等有机融合”。为了提供当前业财融合的发展现状和趋势的新视角,对理解和掌握业财融合发展的未来提供借鉴,2016年11月19日,上海国家会计学院联合浪潮集团等共同举办了题为“管理会计:融合与创新”的高层论坛。来自全国各地的地方会计领军人才、大中型企业财务负责人、咨询机构和专家学者共800余人共聚一堂,共谋商业和技术巨变环境下业财融合的创新之路。《财务与会计》是本次论坛的支持媒体。
融合:基本逻辑
全球化带给人类最重要的影响,就是融合与发展。融合意味着相互渗透、相互结合、相互吸收;从经济到政治,从文化到科技,从思想到行动,融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术革命前所未有地强化了人类社会以及虚拟世界的连接,实体经济与虚拟经济的界限在模糊,科学与人文相互借鉴,金融与技术完美融合;行业的边界在消失、学科的边界在消失、企业的边界也在消失。我们正处在一个融合的时代。
上海国家会计学院党委书记、院长李扣庆表示,在中国经济转型升级的关键时刻,在传统竞争优势逐步丧失的背景下,转型升级之路任重道远,唯有通过信息技术的运用和管理水平的提升,来为全新的竞争优势奠定坚实的基础。管理水平的提升,背后必须有强有力的会计体系支持,才能实现真正的科学管理,规避模糊管理。他进一步表示,财务高管、财务团队与内外部业务合作伙伴之间的有效协作和融合,是企业谋求效率提升、有效管控风险的重要途径,也是推动企业成功创新和增长的关键。但是,仅仅认识到其必要性和有协作意愿还远远不够。实现业财融合,往往要求企业转变其文化、思维模式、组织模式和行为方式,才能更好地实现企业战略落地、资源优化配置、甚至是投资决策等。实现业务和财务深度融合,才是真正意义上更好发挥管理会计对战略决策和运营管理提供强有力支撑的必要途径。而缺乏能够支持科学决策、高效运营和风险管控的管理会计体系可能是众多的中国企业必须要补的一个重大的短板之一。很多企业在实现有效业财融合的过程中,遭遇到重重阻碍,其中包括如何寻找业务财务价值共同点、自我营销意识有待提升,文化挑战和行为挑战,缺乏信息技术平台支撑,不同职能部门之间缺乏一致性目标等。鉴于财务职能部门拥有广泛的职责,因此财务高级管理人员处于能够推动企业各部门有效协作的最佳位置,并在此过程中发挥了主导作用。
IMA(美国管理会计师协会)研究总监Kip Krumwiede表示,创新是一种能力,一种决定了公司为自己客户创造价值的能力,能够帮助公司获得更高的利润和成长。IMA近期调查了全球271家公司的财务高管,发现超过50%的公司没有对创新进行衡量,而即便有所行动的企业,其衡量方式也非常有限,大多聚焦于成果,比如多少新产品、新服务、新专利等。“这是滞后的信息,我们需要关注的是创新源自何处,这样就需要一些先导性指标。”他通过几个例子进行了说明。为此,财务高管需要有创新意识,深刻理解价值创造过程并持续寻求创新方式;需要具备战略思维,用战略眼光去思考、去行动、去沟通,努力在公司战略、创新性投资以及如何据此创造价值之间建立联系;在财务领域之外有能力成为有价值的商业合作伙伴;帮助评估、导入并维护新的信息技术。KipKrumwiede建议通过培训和教育、开发创新语言、实行领导负责制以及营造创新的氛围等措施来营造企业的创新文化方法。
根据财政部《管理会计基本指引》,管理会计应用的四要素分别是应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告。中国兵装集团副总经理、总会计师李守武通过管理会计四个要素来讲述如何通过融合推动管理会计变革。首先,要正确判断管理会计变革的应用环境。无论是价值创造模式、企业组织架构和管理体系(更趋向于市场化),还是企业文化与员工诉求,都在发生变化。以前可能只关心竞争对手、资源占用,现在可能无法确定对手在何处。在融合的背景下,要更加关注平台、开放与协同,这样的组织才能长盛不衰。其次,管理会计活动有效性的关键是业财融合。业财融合是价值管理的基本要求,企业管理会计活动本身是价值管理的过程,价值管理不能脱离业务活动本身,业务和财务有机融合是管理会计服务战略、创造价值的基本要求,也是实现管理会计目标的必然路径,管理会计是支撑决策的有效手段。第三,工具方法的导入是吸收、渗透、结合的过程。一是管理会计工具方法的应用过程是融合企业实践的过程,需要吸收、渗透、结合企业管理实践,发挥管理会计工具对企业经营决策的量化支撑作用。二是管理会计工具导入需要融合现有管理模式和制度。三是管理会计体系建设需要各种管理会计工具的融合应用。第四,信息技术的发展将对信息报告产生颠覆性影响。一是信息技术会极大提升信息报告的生成效率。二是信息技术会提高信息报告的精益程度。三是信息技术将变不可能为可能,极大拓展信息报告的广度和深度。正如德鲁克所言,信息技术的发展已经使得会计成为最具挑战性和不确定性的管理领域之一,而且日益带来会计信息系统与管理信息系统的交叉融合。
到2015年,中国兵装集团已经初步建成了体系完善、内容丰富的集团管理会计体系。李守武分享了兵装实践的精妙之处:首先也是业务融合。2011年年底,公司制定了整体实施方案,分板块、分阶段推进实施,并做到推广与总结案例相结合,让所有的企业可以借鉴其他兄弟企业案例。其次是工具融合。公司收集筛选出15个管理会计工具,一期推广10个,其中7个是所有成员企业的必选项,3个是根据企业实践选择性推广。编制了工具应用指导手册,一般子企业拿来就可以用。再次是体系融合。第四是人员融合。公司制订了财务队伍转型中长期规划,建立业财融合培训体系。管理会计的培训推广,既是针对财务人员,也针对公司高管和非财务员工。公司还选派了一批采购、营销、计划、投资部门的员工,经过针对性培训,转岗管理会计工作。最后是信息融合,搭建信息化平台,制定管理会计信息化整体规划,逐步推动管理会计应用信息化,在管理会计报告中融合财务和非财务信息。
创新:融合下的管理会计变革
当前先进的创新理论与实践正呈现新的趋势:由封闭走向开放、由零散步入整合、由企业内部独立完成转为与外部伙伴协作完成、由区域运作进入全球化阶段。通过创造性的融合,使各创新要素间互补匹配,从而使创新系统的整体功能发生质的飞跃,形成更为强大的创新能力和核心竞争力。以信息为载体、以管理支持和价值创造为目标的管理会计,其发展正面临历史机遇,现代科学与信息技术的发展极大地拓展了管理会计边界,在融合创新发展的基础上管理会计将迎来新的变革。
在战略制定、完善与落地过程中,中航工业集团的财务正发挥着越来越重大的作用。中航工业集团副总经理、总会计师顾惠忠表示,财务部门特别是总会计师,应当树立全局意识和战略意识,坚持掌握对战略制定的知情权、话语权和决策参与权。要立足财务、跳出财务,对企业未来的战略定位、规模速度、质量效益以及成本风险进行分析和预测,确定收入、利润等经营财务目标。
2008年,中航工业集团重组成立后制定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略,提出2020年挑战收入万亿元的宏伟目标。抬头望天,脚下看路。中航工业财务部门通过对历史数据、未来趋势以及产业经营财务特点的分析与测算,感觉“万亿”目标如期成功实现的不确定性较大,影响因素较多,就提出了专业的意见和建议,包括在现有总资产周转率、资产负债率下的净资产缺口、负债缺口以及补充方式。在随后的实施过程中,中航工业财务部会同有关部门对战略进行了及时的修订和完善。在2013年年初,一再调减2015年预算收入和预算利润;坚决清退融资性贸易业务,规模达数百亿元;严格实施债务融资限额控制,划定带息债务融资规模增长率红线;严格限制非主业投资,压缩投资层级,缩短管理链条;大力开展资产清理盘活。顾惠忠表示,在战略落地实施阶段,需要推进全面预算管理、战略成本管理、资本运作管理、项目财务管理,狠抓财务专项管理。“我们在一些自主研发的型号上推行项目总会计师制度,既确保飞机技术指标达到设计要求,也控制和降低了研制成本与生产成本。”
自2014年开始,TCL集团正式推出全面战略转型——“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略,公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心。“转型很痛苦,也很艰难,财务更是这样。”近期,TCL集团CFO黄旭斌向集团各产业的CEO做了一次邮件调研,他们对CFO的要求可归纳为六点:与CEO一起承担战略设计师的责任,成为CEO的第一高参和助手;公司的价值设计师,解析公司价值要素,使公司价值最大化;财务部门要成为盈利中心(公司理财、税务筹划、政策运用);协助CEO控制风险,平衡好“油门”与“刹车”的关系;支持和协助业务探索创新经营模式,学习并参与到创新业务中去;公司信息的集成者和分析者,发现深度问题,提出建设性意见。
与集团转型同步,TCL的财务转型蓝图也包含了四部分:战略财务,如鹰眼般敏锐,要有天然的商业敏感;业务财务如鹰翅,业财融合,比翼齐飞;专业财务如鹰爪,高效执行,快速行动;组织机制人才等如鹰巢。转型分五个方向:场景式财务,即融入业务,包括研发场景、制造场景、销售场景、HR场景等;定制化财务;模型化财务,TCL的华星指数就是融合产能指数、产能利用率指数、良率指数、售价指数和成本指数的评估模型;资源整合财务(产业金融);生态圈财务。黄旭斌认为,财务本质上是一种思维,而不是一种职业。他说,“CFO不只是财务职能线负责人,更是承担公司成功责任的核心决策层成员。财务转型成功的关键也不在财务工作上,要用全局的眼光而非专业眼光看公司,管理好报表后面的价值驱动因素。”
国际商业机器(中国)有限公司高级咨询经理江浩认为,管理会计建设是个分阶段建设不断完善的过程。第一阶段,是基于财务核算的盈利分析,建立成本分摊模型、多维盈利报告框架等;第二阶段是建立贴近业务的多维度盈利计量模型,对应的系统建设包括数据集市、分摊模型、数据采集等或者对核算系统提出改进建议;第三阶段开始完善全面预算和绩效管理体系,推动管理会计全面应用,比如建立数据仓库、全面预算管理系统和商业智能系统等。就银行业的管理会计平台实施规划,江浩总结了几个要点:首先是要结合战略规划几大支撑能力,包括建立多维度、以价值为导向的分析评价机制,建立渠道维度的分析评价体系,深入的客户挖掘分析,建立企业级的成本转移方法(ETP),构建结构化定价测算与监测模型,整合全面预算管理与多维盈利分析,有效支持绩效考核评价等。其次,建立整合的企业级管理会计平台,形成事前事中事后的管理闭环,支持战略落地;对接企业级统一的数据标准,确保管理会计的数据质量与运用效果;深化管理会计的分析应用,将管理会计的应用贯穿前中后台;对私客户数据细度均到逐笔明细,有效满足业务分析需求。最后是自主开发管理会计整合平台。
信息:引领融合与创新
融合从信息开始,IT创新极大地推动了融合,消除了孤岛。新一轮以移动互联网、物联网、云计算、大数据为代表的信息化技术将融合与创新发展表现得淋漓尽致。通过数字化转型与信息化建设,企业外部与内部信息、整体与局部信息、财务与非财务信息都实现了快速融合,企业组织架构、管理模式、文化建设等各方面都将得到重塑,管理会计的未来将随着信息技术的发展而谱写新的篇章。
2016年10月8日,财政部发布《会计改革与发展“十三五”规划纲要》,进一步提出“推进管理会计广泛应用”引导企业以可扩展商业报告语言(XBRL)提升内部管理信息标准化,促进财务、业务数据的融合与互联。同时,密切关注大数据、“互联网+”发展对会计工作的影响。IDC(国际数据公司)也预测,2018年将有67%的大型企业把数字化转型作为核心战略。数字经济正在驱动新一轮的全球变革,企业数字化转型已成为焦点。浪潮集团执行总裁王兴山表示,运营数字化、智能化是企业数字化转型的重点方向,也是管理会计发挥作用的重要领域。互联网、物联网、大数据等新技术,改变了企业的组织形态、运营模式及成本系统,激发了高层的信息化需求,推动着技术与管理会计的深度融合,集团管控、精益管理、内部市场化、智能规划与分析等成为热点需求。然而“一把手”抱怨最多的还是看不到数,要释放数据的价值,仅仅依靠技术是不够的,还需“数据+管理”的融合,以价值和问题为导向,借助与数据融合的管理工具以及专业的管理人才,为企业经营决策服务,这也是未来财务价值创造的动力。
“大数据激发了企业高层的信息化需求,推动了技术与管理会计深度融合。”王兴山举了中国铁塔和中国交建的例子,中国铁塔采用国内首创的数据横向扩展技术,建立财务大数据,实现多维度精细核算,推动业务全国大集中。下属400多家公司,每家40张报表,总部的1位会计人员半天就可以处理完毕。全国230万个塔,每个塔都有损益表和利润,总部1个会计1天即可完成。每一塔的每一项成本和收入都是在系统里自动生成的,总部1个人即可帮全国400个单位出增值税纳税申报表和企业所得税纳税申报表。中国交建以建立财务大数据中心作为首要目标,推动财务管理的数字化转型、财务职能转型,并且把合同、物资、项目、资金等业务系统对接财务共享服务中心,拉动业财一体。然后,基于大数据,提供多维度内部报告(按法人、项目、区域、事业部),最终推动集团管控模式转变。“管理会计信息化,需要新一代ERP做支撑平台。”王兴山表示,在数字经济时代,ERP也需要进化:互联网化、云化、智能化。“浪潮认为,新一代数字技术与管理会计是推动ERP创新发展的两大驱动力。”
现任中国联通股份有限公司企业发展部总经理的韦秀长,曾经担任过3年的河北联通公司总经理。在市场压力之下,河北联通开始财务转型,并取得了不俗的成果。河北联通的财务转型是从传统财务收敛和转型财务下沉两个方向开始实施的。传统财务收敛体现为财务核算的集中化。通过财务资金集中、财务共享、制度化和标准化、信息化等方法实现财务信息和流程的优化和再造,为组织变革、业务转型提供基础。转型财务下沉体现为财务管理的专业化。通过面向市场的专业化财务,例如销售财务、网络财务等BU单元财务,促进业务与财务的深度融合,以支撑面向运营的资源配置、绩效考核、目标分解等对内管控目标。河北联通在财务转型的过程中始终围绕基于业务活动的价值创造与风险管控目标,并通过资金链、价值链、数据链进行贯穿,依靠流程优化、制度修订和系统开发进行持续完善和固化,进而建立面向业务活动、运营管控、决策支撑和战略策划等不同层面的财务支撑体系。韦秀长表示,河北联通的管理会计体系是实践的科学,经历了由基础性整合、业务融合、精细化管理到数据挖掘和决策支撑的过程。具体而言,涵盖了几个方面的实践:机制创新,重构责权利,激发责任主体活力;业财一体;预算趋准,完善全面预算体系;遵循客户价值增值导向,融合供应链、作业活动、目标成本等;延伸产业链,包括网上商城、沃易购等;实现财务共享,河北联通财务共享经历了“人员集中、业财一体化、业务互联网化”三个阶段。
碰撞:管理会计新发展
管理会计创新日新月异,管理会计理论与实践快速发展。对于管理会计学科,实践常常走在理论的前面,只有从实践案例中归纳和总结规律才能够实现管理会计学科的发展、创新与突破。
北京元年科技董事长、总裁韩向东在与企业交流过程中总结了442管理会计体系:预算、成本、绩效和管理会计报告,即切入管理会计最核心的四个工具;战略管理、运营管理、投融资管理和风险管理,即管理会计四个延伸应用领域;管理会计规划,只有通过规划才能说服领导,说明切入点在哪儿、重点在哪儿、解决什么问题,共享服务中心是做管理会计的基础,也是数据的基础、转型的基础。对于业财融合的体会,韩向东举了两个例子:一是越来越多的企业在年初做预算,即使再好的市场预测、再好的维度也很难做到准确。这时可以采用动态滚动预测,T+3,看未来3个月市场预测。滚动预测不一定跟考核挂钩,是为了更好地指导业务和经营。二是管理会计报告,以海尔为例,很多下属企业在投阿米巴,这时候管理会计报告不仅要满足CEO的需要,还要支持每一个小微企业的经营决策,这是管理会计融入业务、支持业务很重要的体现。通过小微企业每一个创业单元会计汇报(海尔称之为人人损益表),每个人都可以提供一份针对他的管理会计报告。
毕马威企业咨询(中国)有限公司总监李建维认为业财融合是企业战略承接的重要环节,在不同行业承接的重点是不一样的。比如电网和煤炭,没有行业定价权,其支撑重点可能就是最优融资成本。业务财务融合普遍要求财务团队提高自我营销和沟通能力,建立专门的业务财务团队,实现财务能力下沉,并通过资源配置和绩效考核,来提升自身价值。同时,信息化系统平台是实现业财融合,提高绩效分析和决策支持能力等价值财务目标的必要条件。李建维还表示,管理会计应用是观念上的问题,要意识到管理会计给企业带来的价值是什么。
上海国家会计学院教授郭永清认为,作为实践科学,管理会计的发展也就是企业的发展。企业实践,学术界总结,再不断实践、不断总结,这就是管理会计的发展史。郭永清认为业财融合的关键因素是科技挑战和人才挑战,未来的财务职能是技术与人的结合。我们谈的科技,包括大数据、云计算、人工智能和区块链等,不是说财务人员要掌握它们,而是要有这些技术的思维。管理会计是会计界的一场自我革命,财会人员如果不自我进化,就要失业。今年早些时候,沃尔玛在美国西部500多个店面中,削减了会计和开发收据等岗位的人员,每个店面约2~3人。到今年9月,沃尔玛计划削减后台员工7000人,其中约一半是会计。谈及管理会计的价值创造,郭永清认为,所谓价值,用财务语言简单来说,就是投入现金收回更多现金。传统财务会计以利润为核心,管理会计是以现金为核心,用现金流来衡量。判断一个公司的价值,就要看其未来现金流。
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