三门峡黄河明珠（集团）有限公司（以下简称明珠集团）是一家以水力发电为主业，包含水电施工、机电检修、金属冶炼、工程监理、对外贸易等多种产业在内的跨地区、多元化企业集团。多年来，集团通过实施资金集中管理，较大幅度地提升了企业财务管理水平，有力地支持了企业的快速发展，取得了较好成效。

一、资金集中管理实施前存在的问题

在实施资金集中管理前，明珠集团存在许多问题：一是母子公司资金分散，资金资源缺乏整合。明珠集团实施多元化发展战略后，成员企业数量不断增多，但由于各成员企业在金融机构均开设独立银行账户，造成银行账户数量庞大，母公司对成员企业的资金难以做到有效控制，资金使用效率很低。二是企业信用等级不高，融资成本难以降低。明珠集团主业为水力发电，信用等级属于中上水平，但成员企业所处行业大部分市场竞争程度较高，受企业规模、盈利能力等因素影响，信用等级长期处于较低层面。同时，因集团资金过于分散，母公司无法利用成员企业的资金量来为自身增加信用，所以融资成本也难以降低。三是重大资金运作失控，财务风险出现敞口。明珠集团在改制初期，对各成员企业对外投资和对外担保缺乏有效的管理和控制，部分企业的经营决策层缺乏足够的风险防范意识，在资金监控缺失的情况下，造成了集团内部、各成员企业与外部单位之间相互投资、相互担保的复杂情况，进而加大了整个集团的财务风险。四是缺乏资金信息平台，集团战略实施受到影响。明珠集团母公司与成员企业在资金管理上各自独立，在资金信息管理方面缺乏信息高效传递和交换的平台，致使集团与各成员企业之间缺乏战略协同效应，影响了集团整体发展战略的实施。五是资金违规操作现象明显，资金安全难以保障。明珠集团母公司与成员企业资金的分散管理，使集团母公司无法对独立经营的成员企业做到及时监管，很容易产生资金违规操作的现象，致使资金安全得不到保障。六是资金预算流于形式，资金收支管理粗放。集团资金预算依赖于成员企业的预算情况，但由于成员企业在编制过程中缺乏与业务部门的充分沟通，无法实现精确编制，且个别企业对预算控制缺乏足够重视，导致集团母公司汇总后的预算缺乏科学性和指导性，无法对集团整体资金收支情况做到有效控制。

二、资金集中管理模式的初步构建

1999年，明珠集团成立资金结算中心，隶属于集团母公司财务部，作为明珠集团的专职资金管理部门，全面负责集团的资金集中统一管理。其主要职责是负责集团各成员企业的资金集中统一管理与控制，调度集团内部各项资金，办理集团成员企业之间的资金结算及内部资金融通业务，以及负责集团内外部银行账户管理等。具体措施包括：

（一）设立内部银行账户，全面监控资金往来

明珠集团分公司必须在资金结算中心统一开设内部银行账户，不允许在外部商业银行开立银行账户，各项生产经营活动必须通过资金结算中心办理结算，实行完全集权型的管理，以有效监督企业资金流向。明珠集团子公司必须在资金结算中心开设内部结算账户，用于办理集团内部业务的资金结算，同时允许在外部商业银行保留1～2个银行结算账户，并拥有一定的资金支配自主权，但大额筹资和投资必须经母公司批准后方可办理，在适当分权的同时实现有效的集权，以充分调动子公司的经营积极性。这样，通过资金结算中心提供数据，明珠集团决策层可以定期了解集团成员企业的收支情况，及时掌握各企业资金动态与生产经营情况，并通过资金结算控制成员企业的经济行为。

（二）模拟商业银行运作，开展内部资金融通

在履行资金集中统一结算功能的基础上，资金结算中心模拟商业银行运作，对集中的资金在集团内部进行有偿调剂和调度，积极开展内部资金融通业务。根据各成员企业对资金的具体需求，集团母公司制定不同的内部贷款政策和方案，在贷款额度、期限、利率、用途等方面对成员企业进行约束，促使各成员企业在使用资金时精打细算、少贷早还，提高了资金使用效率，降低了资金占用成本。

（三）实时调控资金方向，保证资金使用合规

资金结算中心制定了严格的资金调配管理办法，分层次设置权限，对集团各成员企业在内部存款的使用进行监督控制。例如：对外付款5万元以下的由资金结算中心副主任审批；5万～100万元（含5万元）的由各企业委派财务负责人签字，资金结算中心主任审批；100万元以上（含100万元）的由各企业委派财务负责人签字，资金结算中心主任审核，向集团母公司主管财务领导报批后办理。所有对外投资、对外贷款性质的支出必须履行完对外投资或贷款审批手续后方可办理付款业务。

（四）内部交易直接对冲，降低内部交易成本

资金集中管理后，各成员企业内部结算必须通过资金结算中心内部支付，集团外部交易涉及大额资金对外支付时需通过资金结算中心办理。这样，各成员企业间的交易只需在内部账户进行对冲，不需再通过商业银行的账户结算，不但规避了在途时间，消除了未达账款，也节省了大量的银行结算费用。

三、资金集中管理模式的持续完善

明珠集团的资金集中管理模式在实践中虽然取得了一定成效，但随着集团规模的不断扩大，也出现了一些新的问题，例如：跨地区的子公司和三级公司的不断出现，使得集团资金链条越来越长，当初设计的资金管理与控制模式已不能满足现时管理需要；受管理工具和技术手段的制约，集团的管理幅度、监控能力和时效性开始欠缺；资金计划执行中仍存在偏差；等等。因此，近几年来公司对资金集中管理模式进行了不断完善。

（一）改进资金管理模式，引入银企直联技术

为充分利用金融机构的资金管理平台和专业资金管理软件，提高管理效率，加强监控力度，最大限度地提高集团资金整体使用效益，明珠集团联合当地多家金融机构，对多种资金管理技术进行了调研，针对多家金融机构设计的银企直联项目方案进行优选，投资构建了“两步走”的银企直联资金管理模式：首先利用集团内部现有的资金结算平台实现集团内部纵向和横向的网络结算，技术上主要依靠比较先进的ERP软件和集团自身的局域网资源；其次选择了两家银行作为主办银行，利用其比较成熟的银企互联系统，将集团资金业务集中后通过网络实现对外结算。采用银企直联后，明珠集团可在资金管理系统内进行结算、投资、融资、预算、审批、核算等各种业务管理，所有个性化管理全部不再涉及商业银行柜台业务。此外，该模式还可充分利用商业银行的网上银行系统服务和商业银行的营业网点，使集团的资金管理范围突破地域限制，将不同省份的子公司的资金纳入到集团母公司的管理范围内。

（二）持续完善相关制度，不断丰富管理手段

明珠集团近年来陆续完善了《资金集中统一管理办法》、《网银结算业务管理办法》、《专项资金管理办法》等多个资金管理制度，以适应经营变化的需要并强化管理实效。例如：为保证资金集中效果，规定各成员企业在金融机构月末账面存款限额不得超过其月末账面货币资金总额的30%，超限额的资金必须及时转入内部结算账户。为调动成员企业存款积极性，规定成员企业在内部账户活期存款，按资金结算中心与金融机构签订的协定存款利率计息；对成员企业申请的内部借款，均执行中国人民银行规定的基准利率。此外，为保证办法的顺利实行，规定将各成员企业执行资金集中统一管理的情况纳入年度目标任务考核，实行一票否决，对违反规定的企业，除责令其限期纠正外，一年内不受理其内部融资申请。

责任编辑 李卓