（一）理清财务管理的前提——股权管理

笔者建议，应建立区域法人公司，避免非法人单位造成管理权和股权不一致。减少股权层级，原则上区域公司和下级单位只允许两级股权架构，避免投资链条太长，投资风险加大。清理交叉持股，解决历史上由于不允许非国有独资企业而导致的互相交叉持股问题，降低财务合并报表工作难度。全面清理所属公司的资产质量，加快低效无效资产的处置。对现有资产的整体结构、质量进行统筹分析，积极探索创新资产重组、资产处置、股权转让、公司清算等方式，坚决处置僵尸企业和僵尸资产，退出或改造低效资产，聚焦核心资产，提高所属企业的资产质量。

（二）夯实财务管理的基础——核算管理

首先，实现核算的标准化。根据集团总部的会计核算制度，结合所属公司的财务业务特点，建立符合公司管理需求的核算标准体系，要实现相同业务的财务核算政策统一，特殊业务财务核算要求明确，统一财务核算流程等，使核算信息具有可比性。

其次，实现核算的信息化。一是整合业务信息系统与财务信息系统，让业务信息系统自动触发财务信息的同步处理，实现数据统一。二是整合财务核算、融资管理、报表编制平台系统，实现系统间的数据自动传递和报表的自动生成，提高财务工作效率。将信息化作为财务人员“自我解放”的主要工具，减少电脑能处理的无效劳动，将人解放出来更多地参与企业管理。

第三，强化财务分析工作。财务分析从内容上要求按照对标管理思路，描述企业生产经营概况，提炼成绩和问题，分析原因，提出解决建议。从表现形式上要求结构清晰、图文并茂。

（三）抓住财务管理的核心——资金管理

一是加强计划管理。建立年度资金计划、月度资金计划、周资金调度、日资金余额控制四级资金计划管理的层次体系，并进行滚动调整。年度资金计划主要体现资金管理的思路和梳理主要资金风险；月度资金计划要明细到资金具体使用时间、项目和金额，原则上不允许随意调整，安排时必须考虑对后续月份的影响；周资金调度按照月度资金计划分解即可，主要目标是避免偏差率；日余额反映资金利用效率，要尽量降低，可利用循环流动资金贷款等可随借随还的贷款品种，探索“资金零余额”管理。二是要求所属单位确立合理的收支安排顺序。根据所属单位的实际情况，原则上要求资金安排按照“先还本付息、再工资税金、后安排其他支付”的顺序，实现资金管理的自我调节，降低资金冗余，提高资金使用效率。三是坚持统筹管理。由于所属单位较多，各单位资金盈余各不相同，以市场化的手段、通过委托贷款的方式做好单位间的统筹协调，实现整体效益最大化。

（四）强化财务管理的重点——预算管理

根据总部下发的成本定额管理标准分析所属单位的各项成本构成及成本动因，建立符合所属单位特点的统一成本定额，每年根据上年实际情况分析检验成本定额管理标准，保障预算的导向合理。建立成本定额的等比例调整机制，根据总部下达费用总额等比例增减成本定额。

加强过程监控，确保预算可控、在控。一是将预算指标纳入核算控制条件，彻底杜绝预算超支。二是加强日利润报表的管理，根据电量和当日成本费用发生情况，自动生成日利润报表，实时掌握利润进度情况。三是建立预算进度统计表，自动嵌套预算目标数和自动读取核算发生数，对超时间进度的项目实行“说清楚”制度。

强化预算的考核功能，预算执行结果须与公司的绩效挂钩，作为薪酬分配、职位调整的重要依据。建立事前预算考核调整机制，通过区域平均指标来调整电量、煤价指标，减少影响考核结果的非主观因素。

（五）加强财务管理的外延——价税管理

一是做好电价争取工作。要与物价部门进行有效沟通，建立日常定期联系机制，打通信息反馈通道，做好新投机组的电价测算核定工作，做好后期经营情况的反馈工作，力争取得较好的电价水平。二是强化税收管理。做好与税务机构的日常沟通，加强税收知识的学习和宣贯，提高纳税遵从度，坚持税收谨慎性，确保依法纳税。

责任编辑 王雅涵