在“互联网+”时代，建筑企业资金管理将面临互联、精细、智能三大趋势。天津市建工集团（控股）有限公司（下称天津建工）为顺应时代发展，解决企业资金管理业务存在的难题，启动了资金管理信息化建设项目，通过近一年的咨询规划和系统建设，建立了一套功能相对完善、以信息化为依托、充分利用互联网平台和现代通讯技术、与本集团相适应的资金管理系统。具体措施包括：

1.建立收支两条线的两级资金组织及管理模式

天津建工从总部到项目部建立了两级资金管理组织，建工总部资金管理中心1个，负责对下属各级单位的资金管理中心的正常运转以及集团本部的资金相关业务进行指导与监管；总部资金管理中心下属12个二级资金管理中心，负责本公司范围内所属成员单位及项目部的资金管理工作，形成扁平化组织结构。在资金归集上实行两级资金中心的管理模式，自下而上逐级归集。各三级单位收款首先归集到其所属资金中心，最终归集到总部资金管理中心。在资金流入方面，成员单位将收到的资金全额存入集中账户。各二级资金管理中心开立专用收款户归集资金，并设置限额，每日自动划收至总部资金管理中心指定的账户。在资金流出方面，集团要求各单位通过资金管理系统向所属资金管理中心提交支付申请，经财务支付审批流程后，通过银企接口将支付指令提交至银行。

2.建立内部网银系统并借助APP随时随地审批资金业务

天津建工借助信息化技术为成员企业、项目部建立内部网银系统以提供资金服务。该系统作为集团内部与资金活动有关业务的处理平台，业务部门和具体经办人通过该系统进行交流互动，灵活审批。此外，集团为企业负责人和各部门主要负责人提供APP等移动审批工具，所有待审批事项可直接推送到其手机上，真正实现无纸化、移动化办公，大大提高了工作效率和资金流转效率。

3.实行债权与债务的全过程管理

为从业务源头控制坏账，改善现金流，控制债务风险，公司将债权债务管理的侧重点前移至招投标阶段，辅以债权清收和债务协调机制，全面实施债权债务管理。为有效控制债务规模、防范债务风险，集团建立了合格供应商的准入机制以及信誉评价机制，通过资金支付环节有效联动和控制供应商的债务信用额度和债务规模。此外，公司还建立了财务信用评价体系，侧重于对客户的资信能力、履约情况等要素的记录、分析，并将情况实时反馈给市场开发部门，在公司范围内共享，从而提醒管理层审慎决定是否与其交易，同时避免不良客户与各分子公司的再次交易。

4.建立自下而上的资金滚动预测机制

各级各部门根据客户订单、生产计划、所处经济周期及相关合同约定、行业惯例等，编制现金流收支预测，经逐级汇总后形成各分子公司及集团整体的现金流预测。该机制使得现金流预测更全面、更贴近施工生产实际情况，一定程度上也促使业务部门重视现金流管理。集团可根据现金流预测信息，结合资金管理系统记录的历史差异情况、现有的融资渠道和方式，制订资金预测分析专项报告，提供资金风险存量控制计划、富余头寸管理建议、内部调剂计划、对外融资建议等，进而控制企业杠杆系数，提高资金使用效益、防范财务风险。

5.与业务联动实现对资金支付的有效控制

天津建工积极推进资金管理系统与合同管理、物资采购、设备管理等业务系统的对接，将业务数据从业务源头同步录入，各个环节有效共享和利用，打破信息壁垒，建立有效信息渠道，加强横向信息沟通，减少信息孤岛，实现信息一致性、业务财务一体化，增强了系统整体协调性。在支付债务时，集团通过资金系统检查有无资金计划，禁止没有计划或者超出计划的付款行为，实现业务合规检查的自动化。

6.利用大数据提高资金的可视化与智能化

集团充分利用大数据处理手段，及时搜集公司经营活动的海量数据信息，利用系统内构建的数据分析模型和预警模型，对数据进行归集、分析和处理，快速输出数据分析结果，实现随时、随地了解和掌握企业整体、各项目的资金情况、未来发展走势，同时对各单位资金计划执行情况、出现的偏差，大额付款的异常情况等进行实时地信息捕获并作深入的数据分析和跟踪，探寻偏差的诱导因素，进而及时采取应对措施。

责任编辑 李卓