传化集团从2008年始，围绕做强做专、打造国际化竞争力的战略目标，依据“大集团战略、小核算体系”的理念，建立了创新的成本管理“小核算体系”，其中具有代表性的单位之一是集团下属企业华洋公司。

一、“小核算”目标的制定

按照“细分利润中心，划小核算单位”的原则，华洋公司“小核算”组织单元的划分按公司业务划分为利润中心、费用中心、成本中心。具体来说，华洋公司作为一级利润中心，细分为纸化公司和塑化公司两个二级利润中心以及办公室、财务部和工程技术与安全环保部三个一级费用中心；纸化公司细分为国内营销公司等三级利润中心、应用技术部等一级费用中心和生产部（一级成本中心）；塑化公司细分为营销公司等三级利润中心、应用技术部等一级费用中心和生产部（一级成本中心）。

华洋公司每年年初分解公司年度预算指标，下达“小核算”责任中心绩效目标：①根据集团年度预算目标的分解指标，华洋公司将公司年度预算指标分解到两个二级利润中心，同时对各个三级利润中心下达绩效目标；②公司对19个费用中心下达部门年度可控费用目标(四项费用),具体核算到个人；③公司对两个成本中心下达年度降本目标。

二、经营过程中的成本管理措施

华洋公司结合“小核算体系”，在经营过程中运用价格管理、降低生产成本、客户价值贡献分析等有效的管理手段提高经营质量，提高公司效益。

（一）价格管理

价格管理包含两个方面，一是营销“小核算”，二是价格成本传导。

1.营销“小核算”。公司内部有14个销售分公司，原来核算到分公司级，在营销“小核算”中核算到具体的销售员，70多个销售员每位都是一个核算单位，个人收入实行“三挂钩”：与销售收入挂钩、与销售回款挂钩、与利润挂钩。半年进行微调，年终进行大调，让销售员有足够的动力和压力。公司把销售核算管理做到了能够反映每一位销售员销售的具体客户和具体品种，易于发现销售当中的漏洞，在提高企业利润、降低销售风险方面起到很好的内部控制作用。

2.价格成本传导。把每一种原料的价格最快速有效地传导到销售部门的产品售价上，避免企业的利润流失，提高产品的毛利润水平，主要手段包括：

（1）加强原料预测与信息传递，及时调整采购策略。公司对原料管理工作职能进行调整，把60%的精力拿到事前控制上，40%的精力放在事后核算反映上。对采供管理进行适当改变：一是由总经理、财务部和供应部门组成一个供应联席会议，以加强资金管理，决定采购策略。二是上游原材料及华洋原料的日报制度，20多种主要的原材料，从1月1日开始编制市场价格报表，次日9点前发到两大事业部总经理、财务部以及相关核心人员的手上，财务部再利用成本定价模型提交到市场部。同时，财务部价格管理人员会适当地走访市场，了解原材料价格。三是备库，掌握原材料价格走势，适时进行备库操作。

（2）制定主要产品的成本定价模型。采购部门将原料当天的价格，次日上午9点左右发到财务部，财务部将原料价格输入成本计算模型得出实时的生产成本。实时生产成本数据提供到市场部，加上适当的控制毛利润，确定产品售价。

（3）建立月度产品销售最低限价平台。一个月之间的原材料不可能有很大的波动，每种产品每个月制定一次最低销售限价，如果低于限价销售，需财务部和总经理联合审批。为确保限价平台严格执行，在财务部设立销售稽核岗位，负责价格稽核和信用稽核。

（4）开展国际业务的三锁机制。国际业务特点是订单周期比较长，订单价格一旦确定以后很难改变（尤其是重要客户）。国际业务销售订单锁定以后，公司会马上布置原材料的锁单，即通过与原料供应方战略合作，或是通过定金，或是以直接买进备库的形式，把原材料的价格锁定下来。通过锁定销售订单和原材料价格，公司控制住了毛利率。国际业务也存在汇率风险，公司对美元、欧元进行收汇策略，锁定汇率，稳定了国际业务的毛利水平。

（5）价格管理周报。公司从原材料、产品区域和产品三个纬度分析价格变动原因，每周对10多个核心产品进行分析，根据产品价格水平分析毛利变化，如毛利变动是原材料价格变动引起的，还是产品销售价格变动引起的；产品的销售价格在哪个销售区域降低，还是哪几个产品售价降低等。通过不断的实时分析，将原料和产品置于实时监控之中。

（6）月中销售毛利预测算。每月15日左右，财务部把整个公司所有的销售产品做一次成本核算，计算上半月的利润。通过测算上半月销售毛利，除了了解上半月的效益，还可以发现上半月的问题，以便在下半月进行策略调整，指导下半月的经营工作，更好地掌控企业的利润。

（7）贯彻“纸化上量，塑化保利”的原则。华洋公司造纸化学品的利润率比较高，塑料化学品的利润率较低。公司针对不同的产品领域，实施不同的毛利控制措施，毛利率高的造纸化学品尽量多卖，卖出去就增加利润；塑料化学品毛利率低，目标就是保利，一定要分析盈利情况，没有盈利就停止销售。

（二）降低生产成本

华洋公司根据“小核算”组织细分出的两个成本中心，相应下达与考核挂钩的绩效目标，原来模糊的绩效考核变成了清晰、可衡量的绩效指标，各级组织的积极性、主动性极大地发挥出来，提出了很多有创造性的降本增效措施。

1.降本措施例一：吨桶周转使用管理办法的制定与实施。

（1）对吨桶堆放场地进行重新规划，吨桶堆放场地占地面积减少155.45m2，按照每月10元/平方米来计算，每月节省资金1554.5元，每年节省资金18654元。

（2）通过该项目的开展，公司对发现的问题及时与相关部门进行沟通，提出了《关于包脚进行厂家回收》的建议：原先包脚只作为报废桶的一部分进行处理，现每个月平均有100只桶报废，按照包脚每组16.8元计算，通过该建议的实施每月可节约成本为1680元，每年可节约成本为20160元。

（3）原来吨桶回收后桶内物料基本上不回收，不仅造成了物料浪费，也增加了污水处理成本和环保压力。通过该项目的开展，公司制定了《洗桶作业规定》，对物料回收提出详细要求，制定了相关的奖惩措施和台账，提高了清洗人员回收物料的积极性。现在每个月可回收可用物料约2吨，直接减少污水排放152吨左右，每年物料回收产生的经济效益为90000元；污水处理费节约18240元。前四项合计每年可产生效益147054元，扣除投入的材料费用731元和人工费用1200元，实际降本145123元。

2.降本措施例二：塑化生产成本降低项目（见表1）。

（三）客户价值分析

在客户价值分析方面，市场、客服与财务三部门协同运作，制作了三维客户价值分析模型。从产品单元、业务人员、客户单元三个纬度细化盈利，基本实现了单批发货的净利精准分析，为后续业务操作方法提供数据支持。在此基础上，对产品线、营销团队、客户群进行结构分析，通过毛利和价值贡献的分析，把客户分为“明星、金牛、瘦狗、无边际”四种类型，每个类型的占比也体现其中，为营销团队的整体发力方向提供数据支持。

在客户价值分析模型中，亏损客户和产品一目了然，公司可通过盈利能力和边际贡献分析，指导价格定价策略；对盈利状况较好的客户和产品进行经验总结，提炼成功案例进行推广。同时，该模型作为区域经理和销售人员的一个考核工具，对人员的能力有一定的分析和了解，对销售人员的收入分配也更加公平、合理。

三、启示

实施划小核算单位的管理机制，不仅有助于经营者加强对成本利润的全面掌控、清晰各块业务的盈亏、增强管理的透明度、提升管理的有效性，同时又调动起各级组织和成员的积极性，形成全员共同参与经营的机制和氛围，充分激发出组织活力，不断提升组织绩效和岗位绩效。传化集团带给我们的启示包括：

（一）高层管理者参与和支持是动力

公司从降本主题的推出、目标的制定，到降本方案的讨论，再到季度总结、半年度总结优化，总经理均参与其中，并且高度关注、亲自助推，为全体员工营造一个能参与其中且充分调动其积极性的内部环境，成为公司降本活动开展的原动力。

（二）组织协同是保障

从降本项目组的成立，到各部门的紧密配合，无不体现组织提供的强有力保障：技术部制定方案、生产部负责具体落实、财务部负责统计与核算、综合管理部进行跟踪和完善、办公室组织评价，各部门各司其职、各尽其力，协同配合，使降本工作事半功倍。

（三）全员参与是根本

员工的智慧是无穷的，只有全体员工的充分参与，才能不断为公司降本活动注入新鲜活力，不断为公司带来效益。

（四）目标管理是手段

公司在向各部门设置的目标简单明了，层层分解落实到位，且切合实际，经过努力可以达到。

（五）有效激励是关键

物质激励和精神激励相结合是传化集团降本工作顺利开展并且取得良好效益的法宝之一，不仅让领导层感受到责任与预期效益，更让广大员工、一线班组取得物质与精神的双丰收：一线员工不仅有季度、半年度的物质兑现，还有优秀降本班组、五星员工和年度“点石成金”积分等精神层面的奖励，让降本从“心”开始。

（本文是中国总会计师协会立项课题《浙江企业财务管理和管理会计创新的案例研究》的阶段性成果）

责任编辑 李斐然