【编者按】

随着我国改革开放进程的加快，管理会计已被越来越多的企业所接受。从大型国有企业到众多的上市公司和大型民营企业，均在管理会计的运用和实践中积累了丰富的经验。作为一家有着近30年历史的民营企业集团，传化集团有限公司（以下简称传化集团）将先进的管理会计理念和方法与企业实践相结合，走出了一条有传化特色的管理会计创新之路。本期专题我们就来关注“传化集团的管理会计创新与实践”：明确提出“企业管理以财务管理为中心”的管理理念，并在集团内得到切实的应用和深入的贯彻执行，在准确定位集团功能和作用的基础上，创新管理模式，形成清晰的自身职能定位，在统一会计核算平台的基础上，建立了一套适合于产业内部管理需要的个性化会计核算体系；作为在我国企业普遍开展的管理应用，传化集团把预算管理作为公司战略实施的保障与支持系统，并在组织保障、目标设定、预算编制和过程管控等方面创建了一系列行之有效的管理方法；依据“大集团战略、小核算体系”的理念，传化集团建立了成本管理“小核算体系”，并在经营过程中运用价格管理、降低生产成本、客户价值分析等管理手段改善经营质量，提高公司效益；在“以财务为中心、以结果为导向”的理念指引下，传化集团建立了围绕财务数据抓关键绩效目标的计划管理和过程控制，在“严格考核、适度挂钩”的原则指导下，将员工与企业战略目标紧密联系在一起，为企业的成长铸就了内生动力；传化物流公司以传化集团“三结合”（即财务分析要与宏观环境、市场经营、企业内部管理相结合）理念为基础，制定出自身的经营分析要点，并创新地融入了大量非财务信息，实现了财务分析从经营分析到战略决策支持的跨越。管理会计的理念和方法并不高深，但如何将其与我国国情和企业具体情况相结合则是一门实实在在的学问，希望传化集团的经验能够引发更多对管理会计落地的关注和思考。

传化集团有限公司（以下简称传化集团）创建于1986年，是一家以化工、物流、农业和投资等业务为主的多元化现代民营企业集团，现有传化股份和新安股份两家上市公司、六家国家高新技术企业、一家国家级技术中心，产品覆盖全球主要国家与地区。在企业成长和发展的过程中，实践和需求铸就了传化集团创新的战略财务管理和战略管理会计思想和方法，这些思想和方法也保障和推动了企业快速、稳健的发展与成长。

一、财务管理理念的创新

2000年，传化集团提出“企业管理以财务管理为中心”的管理理念，明确“企业凡是有数据的地方，都是需要财务管理的地方，财务管理不局限于经营数据，更要扩大到对企业资源的管理、资本的管理、知识的管理、价值的管理”。“企业管理以财务管理为中心”理念的确立，促使企业各级主管转变了财务观念，提升了全员财务意识，财务人员的角色由账房先生逐渐发展到管理参谋、战略助手。到了2014年，这一理念进一步发展为“决策以战略为导向，管理以财务为中心”，并提出了具体的执行规则：建立制度健全、核算统一、流程严密的基础规范；以诚信立本，本着对国家、客户和股东负责的精神；以创新为发展前途，不断进行模式创新、方法创新、手段创新。

在当前面临转型的经济新常态下，以大数据、云计算、移动互联网等为代表的新一代技术变革浪潮正不断改变着企业运营管理的内外部环境。如何辨识、评估与应对变革，如何打造财务管理的全新价值，如何更好地为公司的资本运营与优势重构提供支持，成为传化集团财务总监和管理人员需要解决的新问题。传化集团的实践证明：财务管理是企业战略的核心支持者和实施者。传化集团已经建立起的富有特色的战略管理会计理念和方法体系，还将在前进中继续发展和不断完善。

二、财务管理模式的创新

根据自身多元化结构的特点，传化集团在准确定位集团功能和作用的基础上，创新了适合传化集团的现代管理模式。

（一）形成清晰的自身职能定位

集团总部定位在：资源、资本价值实现者，带领各事业领域成为行业领导者。其具体功能定位如下：①战略管理中心，以优化集团事业组合为主要目标的战略管理；②投资管理中心，以促进事业稳健发展为主要目标的投资管理；③资源整合中心，以发挥多元综合优势为主要目标的资源整合；④财务管控中心，以实现企业价值提升为主要目标的财务管控；⑤企业文化中心，以构建和谐劳动关系为主要目标的文化建设。

（二）提出明确的现代财务职能

财务职能包括五个方面：①财务战略的制定者；②经营发展决策的支持者；③投资发展的资源保障者；④目标绩效管理的推动者；⑤企业风险控制者。在财务管理模式创新方面，传化集团有多方面的经验，本文聚焦在管理会计内容方面。

（三）统一的会计核算平台与个性化会计管控体系相结合，奠定坚实的核算基础

传化集团是一个多元化产业集团，不同的行业具有不同的会计核算特点。为了加强集团公司的管控，在实行共性化会计核算体系，统一核算制度、会计政策以保证财务信息处理口径一致性和可靠性的同时，传化集团按照不同的产业经营特点，建立了一套适合于产业内部管理需要的个性化会计核算体系。

1．积极深化“大集团战略，小核算体系”，建立化工产业精细化核算管理体系。“大集团战略，小核算体系”是传化集团管理经验的精髓，也是传化战略管理会计创新的概述。化工产业作为集团支撑性产业，发展时间较长，业务内容稳定，管理模式成熟，具备构建精细化核算体系的基本条件，也是实施战略管理会计的典型企业。化工产业的会计精细化核算分为以下基本层次：①按照管理内容需要设置的精细化核算。包括企业个性化管理需求的方方面面，如预算分析需要、成本控制需要、绩效考核评价需要等，只要管理需要，核算就配合跟进。②按照职能部门划分的精细化核算。主要按照部门归属区分和独立核算主体区分归类，就费用、收入、成本等要素落实承担主体。③按照产品结构设置的精细化核算。主要按照产品大类、系列、规格、等级等直至最明细级次的产品收入、成本明细核算。④按照外部需要设置的精细化核算。如统计指标体系要求、税务专项要求、科技部门科研经费和技术开发指标体系要求等。

传化集团在实践会计核算精细化过程中，始终坚持成本效益原则，合理确定精细化程度，以与管理目的相配合为原则，避免出现实施收益与成本不配比的弊端。

2．利用信息化手段，创建动态的农业生产成本核算与管控体系。农业产品生产过程和产品本身的特殊性，使其产品数量难以正确统计、产品质量难以及时掌握；鲜活产品易受生命周期、外部环境以及人为因素影响；产品品种繁多，间接分摊成本较大，成本信息难以及时收集与反馈，成本难以正确计量；现场管理难度大。为了解决这些问题，传化集团利用信息化工具，创建了适合农业生产管理的生产成本核算管控系统，在生产一线设立车间核算员，将产品数量、状态、生产消耗和测定的成本标杆及时录入信息化系统，通过设定的程序达到了生产成本自动计算、生产状态及成本水平即时反映和成本差异自动分析的功能，提高了成本核算的速度和准确性。

3．制订标准化会计作业流程，建立可复制的物流产业会计核算管控体系。会计作业流程的标准化是企业实现管理输出、加速异地复制发展的基础要素之一，传化物流依据自身物流平台运营商的定位，建立了以六大中心为对象的核算体系和管理流程，形成了系统的物流财务管控体系平台，为企业在异地拓展打好了扎实的财务基础。

物流平台的财务管控体系，包含了财务职能定位、组织构架、职位配置、岗位业务说明、财务战略、内部业务控制、资产管理、预算管理、会计核算管理、客户服务管理、财务分析、绩效评价以及财务审批制度等系列内容，为相关产业的财务管控体系建设提供了样板，促进了相关企业的财务管理，为财务综合能力的提升发挥了积极作用。

三、战略管理会计方法的创新

（一）保障公司战略实施的全面预算管理创新

传化集团把预算管理作为公司战略实施的保障与支持系统，创建了一系列行之有效的管理方法，以保证刚性实施。集团统一编制完善会计核算标准，统一各企业的会计核算制度、政策与程序；明确了集团和各子公司预算编制的实践要求、编制方法、报批审核程序、预算调整和考核评价体系；严格预算目标报批的审核，有具体的实施保障措施和目标责任措施；强调了预算执行过程的刚性；开发专门化的预算管理软件以完善预算信息反馈系统；形成以预算目标执行情况为分析主体的财务分析体系和业绩考评体系，部门员工绩效考核以预算目标完成情况作为主要考核依据。这些措施不但保证了传化全面预算管理的有效开展，也保障了企业战略目标的有效推进与实施。

（二）“大集团战略，小核算体系”的战略成本管理创新

传化集团自开展“管理以财务为中心”以来，一直致力于成本管理模式的实践创新，“质量最高点、成本最低点”作为一种基本要求被写入企业文化手册。30年来，传化集团在“大集团战略，小核算体系”战略成本管理思想指导下，已形成了精细化核算体系下的全员目标成本管理和以数据管理为基础、以绩效考核为引导、以组织保障为推动、以价值链增值为主线的全员参与的价值链挖掘的成本管理模式创新。

1．精细化核算体系下的全员目标成本管理模式。全员目标成本管理是把个人岗位目标与公司目标结合起来，做到“人人参与成本，个个追求效益，推行内部核算，实现成本目标”的成本管理体系，具体包含组织、目标、运作和考核四体系。

（1）组织体系。全员目标成本管理要求划小核算的组织层次，实行精细化核算，使经济目标层层分解，落实到相应部门、岗位和个人。

（2）目标体系。目标成本体系建设从降低原料消耗、提高劳动生产率和提高资金利用率入手，参考历史资料和同行先进水平以及企业自身标准化测算，制订全面的成本定额指标体系，综合确定被考核单位成本目标。

（3）运作体系。在集团总体会计核算平台要求之外，建立适合目标成本管理的内部核算管理体系，完善数据执行反馈系统，保证信息流转顺畅、透明，便于监控、分析、纠正。

（4）考核体系。在测定的成本目标基础上实行绩效责任制。在每个工位上，比照考核标准，实行节奖超罚的制度；在部门之间，责、权、利关系实行数字化、价值化，实行内部服务买卖关系。其后又引进了阿米巴经营模式，进一步调动每个人的自觉精神，加强责任制的考核。

2．价值链挖掘的成本管理模式。价值链挖掘的成本管理模式侧重于充分挖掘从工艺技术、采购、生产、仓储、财务、营销、售后服务环节以及企业上、下游的价值增值点，以达到降低企业整体运行成本的目的。为了更好地进行价值链挖掘，传化集团在以下方面加强了价值链分析：

（1）企业内部价值链分析，主要是找出客户产生主要价值的作业，剔除不增值作业，找出效率较低的作业，达到降本增效的目的；改善和添加增加客户价值的作业，以达成差异化战略目标。

（2）外部价值链分析，如改善采购作业，提高上游供应链效率，提升与供应商的战略合作关系，让供应商掌握企业库存信息，合理补充原材料库存；优化生产、销售、出库作业，与下游客户实现共赢。

（3）对竞争对手的价值链进行分析，找出竞争对手的优势和劣势，打造差异化优势。

（三）支持决策的财务分析体系创新

1．扩大财务分析的界面，落实财务分析“三结合”。传化集团要求子公司在进行财务分析时做到“三结合”，即财务分析要与宏观环境及公司的发展战略、市场经营和内部管理结合。财务分析“三结合”，扩大了财务分析的范围，深化了分析的内涵。

2．拓展财务分析形式，保证财务分析的决策支持作用。根据经营发展的需要，传化集团的财务分析从最初的例行性分析，逐步演变为多种形式的财务分析组合。如月度分析侧重于例行性的预算执行情况分析；针对阶段性的特殊经营活动，开展经营活动专案分析，以分析经营活动取得的实际成效；对个别重大投资项目，进行系统性的项目投资和财务可行性分析，以供专项性的项目投资决策；根据战略发展需要，进行企业资源和发展潜力的系统分析，为企业战略决策进行分析支持。多种形式的财务分析组合为企业的经营决策发挥了重要支持作用。在财务分析方法上，传化集团引入先进科学的分析方法，使财务分析脉络清晰、通俗易懂，成为高层决策的重要依据。

3．建立具有行业特色的财务分析模板，健全分析体系。传化集团的财务分析模板从企业经营的几个核心管理环节出发，建立系统的关键指标目录，目前，已经建立起化工、物流、农业等行业的财务分析基本模板，使财务分析体系更完善，内容、要素、方法等更明确。这些系统性的财务分析数据，不断充实着传化集团的基础数据库，为后续财务分析奠定了基础。

4．建立动态的全员分析机制，强化分析意识，增强财务观念。传化集团各子公司在实施财务分析时，采用互动式分析机制，积极引导全员分析。如在进行生产成本差异分析时，邀请一线生产人员共同参与；在分析销售计划差异时，邀请营销人员共同参与分析；每月举行一次动态跨部门联席会议，共同分析目标差异。这种方式，既保证了分析结果的可靠性，避免了由财务闭门造车造成的分析误导，也促使相关部门人员增强财务分析意识，加强了财务观念，进一步理解和支持财务工作。

（四）战略绩效评价体系创新

针对现行绩效评价体系中存在的问题，传化集团不断进行完善和改进，制定了绩效评价体系建设原则：充分考虑产业特征和企业发展阶段需求；实行工效挂钩，增效增收；效率优先，兼顾公平；立足经营产生效益；鼓励用智慧产生价值。根据这些原则，传化集团逐步建立了员工的薪酬与企业效益挂钩、团队奖金与股东回报挂钩的绩效评价体系。这一体系包括三部分内容，因人而异，因地制宜，采用不同的方式，在条件成熟时转换。第一种，采用与功效挂钩的薪酬管理方法，适用范围是经营业务相对成熟、组织相对稳定、以经济指标为主要考核指标的部门。第二种，采用编制计划的薪酬管理方法，适用范围是经营业务尚在孕育、起步或筹建的部门，这些单位暂时无法实行以利润为主要考核指标。第三种，对管理层采用持股计划，适用于高层管理者（包括总裁、副总裁及总经理等）以及中层管理者（包括部门经理）。

四、传化集团管理会计创新的启示

一是带头人决定事业的发展、兴旺与成败。企业的健康、可持续发展首先要有一个优秀企业家的带头人，也要建立一支优秀的领导团队，他们的人品、思想、理念、知识、能力和才华是决定企业发展前途、速度与成败、兴衰的关键。二是打造一支优秀的财务人员队伍是事业的根基。有了好的带头人，还要带出一支能征善战的队伍。传化集团一直致力于建立与公司战略相匹配的财务组织和财务人员队伍，提出“事业以人为本，发展以人为先”的用人理念，将“培养人、造就人、锻炼人”作为财务队伍的建设目标，提倡在工作中学习，在学习中工作，通过引进加强、培养提高、调配优化、激励保障等措施的落实，努力打造优秀的财务团队。三是古为今用，洋为中用，实践积累，不断创新。传化集团的发展、壮大在于不断学习，学习优秀的历史文化、学习国外新的管理理论、学习国内的先进经验，集团将战略管理、目标管理、价值链管理、阿米巴、邯钢经验及班组经济核算有机结合，根据企业的特色创新管理理论和方法，取得良好成效。四是不断进取是永恒的命题。企业的不断发展是创新的源泉，而创新是企业继续前进和成长的引擎与动力，实践和需求铸就了传化创新的战略财务管理和战略管理会计的理论和方法，同时这些思想和方法也保障和推动着企业的可持续进步。

（本文是中国总会计师协会立项课题《浙江企业财务管理和管理会计创新的案例研究》的阶段性成果）

责任编辑 李斐然