大师的作品读起来并不拗口，字里行间所讲尽是耳熟能详、司空见惯的事情，但是其精髓就在于大师从这些显而易见的事务中洞悉出发人深省的道理和理念，并授之于人，令人屡读不厌。彼得•德鲁克的《管理——使命、责任、实务》即是这样一部管理大师的巨著。

我在学生时代曾通读过彼得•德鲁克的管理著作，《管理——使命、责任、实务》是其中之一，也是他对过往著作中所提理念的再提炼和系统化。坦率而言，那时读书是为了完成学业论文，试图从书中引用些高深的理论，以使论文增加“高度”，取得个好成绩。但是，希望并没有那么容易实现，因为当时自己的管理阅历肤浅，领悟和提升不了太多的理论精华，所以阅读过程中，一方面自己在书中勾勾画画，另一方面还要借助于他人的读书心得。

基于阅历和实践基础上再读《管理——使命、责任、实务》一书，似乎是与大师之间面对面的沟通，让自己对“管理”有了更亲切的理解和感受。诚如大师所论述的“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’；其唯一权威就是‘成就’”。“智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，唯有‘有效性’才能将这些资源转化为成果。而‘有效性’实际上是管理各个方面的智慧综合和理性提升！”本文所想表述的，是结合再读德鲁克《管理——使命、责任、实务》的感受，谈谈自己对“财务负责人的财务管理”的思考。

一、对财务的“管理”的再认识

通常，我们认为财务管理是对资金运动的管理，目标是实现价值增值。如果按照德鲁克对管理工作的认识，显然这种看法是片面的。它起码是忽略了人本要素。财务负责人需要使财务团队的工作富有效率，同时要使财务团队成员有所成就。前者侧重于人——物的系统，后者则侧重于人——人系统。

遵循德鲁克的逻辑，使财务工作富有效率要求有四种不同的活动，每种活动都有它自己的特点和要求：一是分析，即必须了解工作所需的各项具体操作与作业及其次序和要求；二是综合，必须把各项操作综合成一个生产流程；三是必须在生产流程中建立起有方向、数量和质量、标准和例外情况的控制；四是必须提供合适的工具。我们需要有意识地将各种管理工具与企业规模和复杂性、业务组织对财务信息的需求相匹配，加强对财务活动的分析、综合和控制。

首先，为了使财务团队成员能够感受到成就，需要让员工承担起工作上的责任。财务负责人要创造条件使团队高效运作，同时建立信息反馈机制，构建持续学习的环境。对于财务工作的效率可以通过上述人——物模型实现，信息反馈机制和持续学习的环境可以从激励约束理论和控制论中寻求方式、方法。

其次，真正认识到“人是我们最主要的资产”。德鲁克引用蔡斯公司、IBM公司及克虏伯家族公司的案例，为我们描绘了对员工的不同管理方式下产生的管理效果。财务负责人需要有意识地与财务团队成员一起制定工作目标，让团队工作富于建设性，从而让团队成员能够通过工作感到成就；需要真正将团队成员视为自己的资源，主动从他们那里寻求有关自己工作的指导意见，并让他们将为团队做好本职工作视为己任。

二、对“资源”效率的再认识

一般而言，所有的经济活动都需要三种资源：土地、劳动力和资本。“企业必须能够吸引所有这三种资源，并把它们投入到富有生产率的应用中去”。德鲁克将这些资源领域“特别是人力资源和资本领域”都视为“市场营销领域”，他指出“一家企业要向市场提供工作机会，并向市场提供财务投资的机会。工作和职业市场以及资本市场，都是真正的外部市场。在这些市场中，存在着真正的顾客，他们拥有各种期望、价值观念和需要。一家不能吸引它所需要的人员和资本的企业，是不能够长期维持下去的”。

企业的任务还在于使各种资源富有生产率，为此需要设定每种资源的生产率目标及总体目标。这样，财务负责人也不应只关注账面上所揭示的资本资源的使用效率（即资本的收益），而应将各项经济资源纳入到视野之中，寻求各种资源生产率的匹配。管理会计的一个重要作用就是对企业各项管理资源效率及其相互关系进行反映，并以此为管理层决策提供依据。为了搭建这样的管理会计信息系统，更需要财务负责人“跳出财务看财务”，真正去了解和审视企业生产流程和业务流程，真正去理解企业各项资源的流动和转变。此外，还要特别了解那些无法通过价值模型进行分析的资源生产率要素，比如组织结构、创新能力和知识结构等。

对企业资源效率的统筹和分析是财务负责人更具有挑战性的工作。各种资源效率有着自身的局限性，而不同资源间的互动都是以对方的活动而存在并限制的。这样财务负责人需要善于应用统筹学的工具，发现各种资源组合方案，找出各种方案需要付出的“成本努力和风险”与“资源产出”的最优比。

遵循德鲁克的逻辑，使财务工作富有效率要求有四种不同的活动，每种活动都有它自己的特点和要求：一是分析，即必须了解工作所需的各项具体操作与作业及其次序和要求；二是综合，必须把各项操作综合成一个生产流程；三是必须在生产流程中建立起有方向、数量和质量、标准和例外情况的控制；四是必须提供合适的工具。

此外，单纯对于利润而言，德鲁克指出“只有七个关键领域（市场营销、创新、人力资源、资本资源、物质资源、生产率、社会责任）中深入思考并设定了目标以后，企业才能解决‘我们需要多大的利润率’这一问题”。他把利润看作是为了应对七个关键领域风险和努力的成本，是为了达到企业目标的一种“支付费用”，认为“利润是企业生存的一个条件。它是未来的成本，是继续维持其经营活动的成本”。他对于“利润的社会和经济职能”所做定量表述包括：①作为补偿企业继续存在的成本的“风险报酬”；②作为支付未来工作费用的资本来源；③作为创新和经济增长的资本资源。进而，他更是提出“利润规划是必要的，但这是一种对必须的最低利润率的规划，而不是那种无意义的‘利润最大化’的陈词滥调”。作为接受了多年正统财务理论学习的财务负责人，对德鲁克的大胆言论定会感到诧异。但从大师后续的深入讨论中不难看出，其与可持续财务理论有着异曲同工之处，他所强调的是各种经济资源短期与长期的协调，局部与整体的协同，理想与现实的妥协。在当今浮躁的以“利润为王”的时代中，他的这种心境和观念更需要财务负责人着力锤炼和坚持。

三、对财务机构设置的再认识

在论及企业的规模适当性时，德鲁克着力提出了五个主要领域的问题：一是对规模大小的管理，即规模本身对管理提出的要求；二是对复杂性和多样化的管理；三是在复杂性方面，需要特别考虑多国企业市场、技术、文化和政治等要素；四是对变革和成长的管理，即“变革和成长达到怎样的程度，管理当局就必须改变自身的性质、结构和行为？”五是对创新管理的考量。基于此，德鲁克分别论述了小型、中型、大型及多国公司的管理模式，以及对规模不当企业可采取的补救措施。

财务管理部门作为企业核心的职能部门，它需要什么样的规模、什么样的结构，它的低限和高限取决于什么因素？作为财务负责人应该有意识考虑这些问题，并以此为基础，合理设置、组织安排、协调控制财务管理部门的结构，选拔、培训和配备相应财务管理人员。此外，与企业业务流程、管理跨度的复杂性和多样性相适应，财务部门既需要满足管理信息提供、资金流管理和内部控制的基本需求，又要前瞻性地认识到企业组织的发展成长对财务机构提出的未来需求。从这个角度考虑，财务部门的架构也不应是一成不变的，而是以最为基础的“财务+出纳”模式逐渐得以演化和发展的，是一个动态适应的结构。

（本文作者系全国会计领军〈后备〉人才企业类第九期学员）