随着大数据管理、社交媒体、移动应用等数字新技术的快速发展，企业在创新管理思想、实施流程再造、完善经营模式、提升管理效率等方面取得了较好的成效。作为企业管理的重要组成部分，财务管理也迎来了创新性变革，主要表现在战略型财务、融合式财务、精益化财务、信息化财务等方面。大数据时代，财务信息的来源更广、类型更多，需要分析的不仅是传统的结构化财务数据，还包括非结构化的数据库。为了适应大数据等新环境的变化，财务管理的边界在不断拓展，与外部融合的趋势也日益明显。这种融合趋势不仅体现在财务与会计的融合、管理会计与财务管理的融合，还体现在财务管理与业务经营的融合、产业资本与金融资本的融合等新领域。本文基于大数据时代背景提出无边界融合式财务管理创新模式，并构建业财融合财务管理体系，以期为财务管理的转型与变革提供新的路径。

一、大数据时代对财务管理的影响

大数据具有“4V”的特点，即海量的数据规模（Volume），快速的数据流转和动态的数据体系（Velocity），多样的数据类型（Variety）和巨大的数据价值（Value）。借助信息技术的支持，大数据分析能从海量数据中发现规律和预测未来，这将带来社会各个领域的深刻变革，为财务管理的创新提供新的驱动力。大数据的出现使财务管理不再局限于传统的财务领域，而是向研发、生产、销售、人力资源等多个领域延伸和渗透，收集、处理和分析与企业业务有关的重要数据将成为公司财务部门的主导任务。具体而言，大数据对财务管理的影响主要体现在以下四个方面：首先，大数据时代财务数据的处理难度加大，对系统平台的要求提高。在大数据时代，包括会计数据在内的财务数据内涵更加丰富、结构更加多样复杂，不仅包括结构化数据，还有大量非结构化数据，对这些多样化财务数据的分析应用成为关键。其次，大数据扩展了财务管理的领域和深度，新环境下的财务管理应该是企业内部和外部数据、财务和非财务数据、结构化和非结构化数据相结合的多维度管理模式。再次，大数据下财务管理的效率得到显著提升，这不仅体现在大数据会进一步提高企业财务的自动化水平，更重要的是大数据时代的到来给企业的财务决策提供了强有力的手段，有利于更全面高效地推进科学财务决策和执行的进程。最后，大数据使财务风险得到有效控制。因为大数据技术的支撑，企业决策时能通过数据挖掘掌握大量的有用信息，这些信息有助于企业减少常规错误和系统性风险，可以使企业对未来发展的预测更加准确，进而真正选择能够实现企业价值最大化的流程和方案。

二、无边界融合式财务管理

随着信息技术的进步和管理理念的发展，企业的内外部边界在不断扩展，财务管理的内涵和外延也在不断扩大。大数据时代，企业的所有部门都必须根据新环境的变化做出调整甚至变革，财务管理也不例外，将体现出多部门、多领域、多学科融合的特点。

1.无边界融合式财务管理的含义

无边界管理理念最早由通用电气原CEO杰克·韦尔奇提出，该理论并不是指企业真的没有边界，而是强调组织各种边界的有机性和渗透性，以谋求企业对外部环境的改变能够做出敏捷并具有创造力的反应。将无边界理论具体应用于财务管理领域，再结合融合式财务的特点，将逐步形成无边界融合式财务管理模式。无边界融合式财务管理是以企业战略为先导，强调财务以一种无边界的主动管理意识，突破现有工作框架和模式，在价值链的各个环节进行财务理念的沟通与传导，形成财务与其他各个部门的融合，促进企业整体价值可持续增长的财务管理模式。无边界融合式财务管理通过将财务理念渗透到生产经营的各个环节，使信息沟通能打破部门和专业的壁垒，提高整个组织的信息传递、扩散和渗透能力，实现企业资源的最优化配置及价值的最大化创造。

2.打破财务管理的边界

根据杰克·韦尔奇的描述，企业组织中主要存在垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界四种类型的边界，这四种边界将对组织职能的实现造成阻碍。要实现无边界融合式财务管理，必须将财务管理的这四种边界打破，然而需要注意的是，此处提到的打破并不是指消除所有边界，而是要推倒那些妨碍财务管理的藩篱。

（1）打破财务管理的垂直边界。财务管理的垂直边界是指组织内部严格的管理层次。传统的财务管理组织架构普遍具有严格的内部等级制度，界定了不同的职责、职位和职权，容易造成信息传递失真和响应时间迟滞，并会导致官僚作风。无边界财务管理则要求突破僵化的定位，采用一种部门内部的团队模式，上下级之间彼此信任、相互尊重，力争最大限度地发挥所有成员的能力。此外，减少财务部门的管理层次、实现组织的扁平化管理、建立富有弹性的员工关系、营造创新的文化氛围等都是打破财务管理垂直边界的路径。

（2）打破财务管理的水平边界。财务管理的水平边界是指财务部门与其他部门之间的分界线。现代企业的组织结构往往围绕专业来安排，如分成研发部、制造部、销售部、财务部、人力资源部等。在严格的水平边界下，由于每个职能部门有其特有的目标和方向，都在各自的领域内行使职责，久而久之各个职能部门可能会更多地考虑自身部门的利益而忽视企业的整体目标，甚至会因为互相争夺资源而内耗不断。无边界模式下的财务管理则强调突破各个职能部门之间的边界，使财务部门与其他部门互通信息，实现企业价值链和财务链的同步。如构建不同部门间的工作团队、进行工作岗位轮换等都是对打破水平边界的有益尝试。

（3）打破财务管理的外部边界。自20世纪早期以来，价值链上的大多数企业都一直从独立、分割的角度看待自己的地位，企业间更多的是斗争而非合作。然而如今，战略联盟、合作伙伴以及合资经营的发展速度大大超过了以往任何时候，企业单凭自身的力量已经很难在市场中竞争。作为企业信息管理最重要的部门，财务管理不能只局限于企业内部分析，还要将财务管理的边界进行外部扩展，实现价值链上的财务整合。如将相关企业的信息变动纳入财务分析系统，为产业链上的供应商和客户提供财务培训等帮助，与合作伙伴互相共享信息、共担风险。

（4）打破财务管理的地理边界。随着企业规模的扩大和全球化进程的加快，企业各个分部的地理位置越来越分散，财务部门的分散也随之形成。而作为整体战略和节约成本的需要，要打破各个地区的财务边界，形成新的财务管理模式——财务共享服务，将企业各业务单位分散进行的某些重复性财务业务整合到共享服务中心进行处理，促使企业将有限的资源和精力专注于核心业务，创建和保持长期的竞争优势。

3.无边界融合式财务管理的创新表现形式

（1）产融结合。指产业资本和金融资本的结合，两者以股权关系为纽带，通过参股、控股和人事参与等方式而进行的结合。目前国内许多大型多元化集团都涉足了金融领域，产融结合已成为大型央企和龙头企业进行财务管理创新的重要方式。

（2）业财融合。也称业务财务一体化，是近年来新兴的一种财务管理模式，它体现了业务和财务单位的有机结合，其强调将财务管理理念融入业务活动的全流程中，借助信息系统进行财务治理。

三、业财融合下的财务管理体系业务和财务的融合不是简单地将财务人员分派到业务团队中，而是需要以企业前期充分的信息化建设和人才培养为前提，在价值文化的指导下重塑财务流程，对业务全程进行财务管理，通过业财联动为管理层提供决策支撑，并在合理有效的绩效考核下对业财团队进行监督和激励，使所有的活动都贯穿价值文化理念，最终确保企业战略目标的实现。业财融合下的财务管理体系如图1所示。

1.以价值文化为先导的目标融合

企业的财务管理目标经历了从利润最大化、股东价值最大化向企业价值最大化的演变。业财融合模式下，企业所有的管理活动仍要以价值最大化为目标，将战略管理与财务管理紧密结合，更加注重财务目标的高度和远度。财务文化作为财务管理的文化精髓，在管理实践中所显现的导向、凝聚、激励、约束、协调、教化等作用，是推动财务管理进步的强劲动力。在价值最大化目标下，财务文化也应凸显价值观念。因此企业要以价值文化为驱动，在业务活动和财务活动中都以追求价值为目标实现融合，使业财融合对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能得以充分发挥。

2.以全业务流程业财联动为纲领的流程融合

业财融合最主要的特点就是将财务触角深入到公司经营的各个方面，因此需要重塑财务流程，实现全业务流程的业财联动，保证业务信息和财务信息的及时转化。在业务流程中，预算是一切活动的开始，预算与业务流程的融合能够制定出更切实可靠的预算方案；收入是业务流程的核心，通过梳理各个业务环节所涉及的收入点并绘制收入风险地图，能够监控收入全程，保障收入实现；成本管控与业务流程的融合则更能体现精益财务的思想，借助信息系统能够对成本发生点进行监控，并及时调整资源的分配；资产是一切经营活动的基础，资产管理与业务流程相结合能够获取更详细准确的资产使用和需求状况；风险控制与业务流程的融合则更加满足了全面风险管理的要求。从预算管理、收入保障、成本管控、资产管理、风险控制等多角度出发，能够全方位管理企业经营活动，为管理层提供决策支撑，成为企业财务价值管理和风险防御的有力保障。

（1）预算管理。业财融合下，企业应将预算管理建立在提升企业价值的基础上，建立基于价值链的全面预算管理体系。首先，要求以战略为导向，将具有长远性和综合性特征的战略目标层层分解，落实到具体的业务规划以及具体的责任中心和经营期间，使战略目标具有可操作性。其次，预算管理要紧紧围绕价值活动中的增值活动，寻找增值作业的关键驱动因素，将企业关键资源配置给增值作业。再次，预算管理不仅要覆盖价值链中的每个环节，更要体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。最后，预算管理要适合企业的经营环境和价值链上的各项活动的动态变化，并及时修正预算或业务活动，保证战略目标的顺利实现。

（2）收入保障。收入是企业价值实现的源泉，收入保障是围绕流程和数据进行监测、分析、控制、改进的一系列活动，找出业务流程、系统功能、组织架构等方面可能导致收入流失的风险点，并采取相应的改进控制措施，使收入流失最小化。业财融合下的收入保障更具现实意义，业财团队通过细化业务中的财务问题，开展业财风险诊断工作，能够挖掘公司收入链条里的“失血点”，通过持续优化业务管理流程与系统支撑能力，有效解决收入“失血”问题，最终防范收入流失、保障公司价值的实现。

（3）成本管控。近年来，诸多企业已逐步从以市场扩张与收入提升的成长期过渡到注重效益与创新发展的成熟期。为使企业持久保持核心竞争力，必须通过加强成本管理，贯彻实施低成本高效运营策略。业财融合下的成本管控凸显了精细化的特点，使成本管理贯穿于企业的各项业务活动和管理活动。在财务人员深入了解业务活动的业财融合过程中，能够对业务成本进行细化，迅速找到成本松弛点，进而对成本管控提出合理建议。此外，受益于业财融合的信息化建设，各级业务和财务部门依托成本分析共享平台，行动更加协同。

（4）资产管理。公司整体资产管理水平关系到公司资产的利用效率，对资产的有效管理是提升企业价值的重要方式，如提高固定资产管理效率能够增大企业的投入产出比；而对金融资产的管理更是能够使企业直接从金融市场上获利。在业财融合实践中，财务人员能够深入价值链的各个环节，了解到企业的资产状况，有利于提高资产使用效率，也能够为资产购置和资产投资提供建议。

（5）风险控制。在COSO发布的《企业风险管理框架》下，内部控制已经由合规型内控、管理型内控向价值型内控（全面风险管理）演变。业财融合不仅要求财务在发挥会计监督职能过程中与业务部门紧密协作沟通，对发现的问题及时传递给业务部门整改，更要求业务和财务协同处理跨部门、跨地市的风险问题，有效推动风险问题的整改与解决。业财融合下的风险管理体系应以业财人员为风险管理主体，以价值异常变动为风险着眼点，以价值保障为风险管理目的。

3.以决策支撑为核心的系统融合

企业的财务状况和经营成果直接反映了企业的经营管理状况，为企业未来规划提供决策依据。但是传统的财务管理体系存在诸多弊端，业财融合下的系统融合则强调通过企业信息系统建设实现决策支撑功能，通过业务数据化提升财务管理的重要性表达。在促进业财系统融合时，应通过全面梳理和优化现有财务和业务系统，支撑业务数据自动生成财务数据，使财务数据能够穿透追溯到业务数据，实现业务财务数据顺畅流转及全面共享，为价值管理进行量化评估提供数据平台。

4.以业财团队为保障的人才融合

业财融合的实施需要专业的业财团队来完成，团队中的业务人员需要具备相应水平的财务知识，财务人员要具有主动获取需求和深入分析并持续推动的能力、全面的财务知识、较强的宣讲技能和沟通技巧，并且要具备很好的主动思维能力和团队协作精神。为了打造优秀的业财团队，企业可通过举办各种技能培训、读书会、内部技能认证等方式来加强人才培养，从而保障业财融合工作的顺利进行。

5.以绩效考核为激励的制度融合

业财融合下的制度融合强调建立合理有效的绩效考核制度，为业财团队的高效运作提供监督和激励作用。业财团队分别接受来自财务部门和业务部门的双向领导，因此也应受到这两个部门的双向考核，这种双向激励的政策有助于业务财务人员深入业务，真正从业务单位的角度思考问题，提供符合业务单位需求的财务支持。

综上所述，无边界融合式财务管理响应了大数据时代对财务管理的要求，为财务管理创新提供了系统化的发展路径。基于此，企业需要不断优化和创新自己的财务管理体系，尝试打破部门和专业壁垒，推行业财融合等新模式，从目标、流程、系统、人才、制度等多维度完善体系，使财务管理全程参与企业经营的整个过程，为管理者提供多维度、精细化的财务支撑信息，从而增强企业价值创造能力。

[本文受到国家自然科学基金项目“上市公司股份回购的内在特质、经济后果与管理对策研究”（71302124）的资助]

责任编辑 陈利花