多年来，中国移动受益于国家政策支持、对通信网络的深刻理解和全业务经营的管理经验，在业务发展和财务管理方面取得长足进步，成为全球领先的电信业务提供商。为了应对由技术和业务转型带来的管理转型要求，以持续保持企业的财务竞争力，中国移动积极推动财务转型，并选择了基于战略视角实施财务转型的拓展路径，从财务战略规划、财务组织变革、财务执行体系等方面不断建立真正符合企业发展战略的财务集中管控模式。经过十多年的努力和发展，中国移动已初步实现了财务数据的业务化、财务核算的集中化，正朝着财务领域最重要的变化——财务业务一体化（简称“业财融合”）迈进。本文将从收入保障、成本管控、决策支持、业财团队四个方面介绍中国移动业财融合的管理实践经验，为相关企业提供借鉴和参考。

一、业财融合与收入保障体系

据国际电信行业统计数据表明，运营收入流失通常占营业收入的3%到15%。对于中国移动而言，加剧的市场竞争、开放的产业链和用户多变的需求，迫使其必须加大对收入风险点的关注，借助财务对业务流程的全面渗透，发现收入滴漏跑冒的现象，实现收入的精细化管理。目前，全球70%以上的电信运营商都设有专门的收入保障部门对计费部门进行监管，这不仅仅是激烈竞争的需要，也是面对市场日趋饱和实现健康经营的重要手段。

为了搭建业财融合下的收入保障体系，中国移动组建了企业内部专业的业财运作团队，通过财务和业务的双向联动，最终实现控制企业风险、防范收入流失、保障公司价值的目的。一方面，重点监控收入风险，发现收入“失血点”。在经营活动中，人工操作失误、流程衔接不当、数据处理错误、信息延迟等均可造成运营收入的流失。收入保障体系的第一步在于发现收入价值链中的“失血点”，精准定位收入流失的源头。因此需要重点关注四大流程的收入风险：在收入管理流程中重点关注计费收入是否完整；在营收资金管理流程中重点关注资金是否及时收回；在系统数据流程中重点关注系统数据有无丢失、篡改；在结算管理环节重点关注结算数据是否准确。另一方面，着力解决收入“失血”问题，确保价值实现。在精准定位收入“失血点”之后，业财团队的工作重心就转向如何为收入流失“止血”，通过尝试建立计费核算全流程的监控质检机制，规范计费收入出账的流程，及时发现并解决计费环节发生的问题，确保计费的准确性，这是确保企业价值实现的关键环节。

二、业财融合与成本管控体系

传统的成本管理体系主要存在三个方面的弊端：缺乏系统支撑，投入投向不清楚；缺乏评估模型，效益效率不确定；缺乏事中管控，管理控制不及时。业财融合下的成本管理体系以精益化为目标，要求企业财务部门与业务部门联动，共同推动成本管理效益的提升，确保资源准确投放、科学使用，提高资源的使用效率。中国移动积极着眼于搭建业财融合下的营销成本管理体系，旨在实现业财数据的融合和营销活动基础信息的自动提取。

一方面，保证基础数据质量，实现业财信息融合。在信息管理系统中，信息源头是后续一切操作的保障，因此必须保证基础数据的质量。企业以往的信息系统一般都是单独运作，即每个系统负责各自份内的业务，系统间的信息无法相互沟通，从而形成一个个信息孤岛，管理层想要将这些信息整合获取很困难。中国移动针对信息孤岛现象，将现有系统打通，在经营分析系统中建立多维营销成本分析平台，全面支撑精细管理，将所有营销方案都纳入业务运营支撑系统，并将列账数据与业务运营支撑系统数据定期进行核对，不断降低二者数据之间的差异率。同时将多维度营销信息进行标准化处理，方便自动提取信息。另一方面，做好事前审核、事中监控、事后评估，建立成本闭环管理。首先，为了保证对营销方案高效率和高品质的审核，中国移动定制业财协同的审批模板，将审批流程固化，以实现标准化运作并加快审批速度。其次，在营销方案实施过程中，像监控网络质量一样监控成本效益，在经营分析系统的显著位置展示资源投入，并定期编制资源投入报告。最后，在事后评估方面，从评估视角、评估维度和评估机制三方面建立具有创新性的营销成本评估模型，并用评估结果引导下一阶段的资源投向。受益于业财融合的信息化建设，各级业务和财务部门能够依托成本分析共享平台，有了共同的“成本语言”，可以促使各级间的行动更加协同。

三、业财融合与决策支撑体系

随着科技、经济的不断发展和市场竞争的日趋激烈，企业的战略决策面临着新的挑战：决策由单目标向多目标发展、决策标准多元化、非结构化决策的比重越来越大、决策实时性的需求提高等（胡仁昱、汪慧甜，2012）。面对业务活动中产生的海量数据，采用恰当思路和方法对其进行管理和应用，既能提升决策的效率和效果，又可提升企业数据价值。业财融合下的决策支撑体系，是多个信息子系统决策功能的综合。如通过业务财务信息的实时互动进行经营分析，能够及时总结和评价公司经营业绩，分析经营和管理活动中存在的主要问题并寻找解决之道，以及对未来经营风险进行预警和防范；通过内部控制报告的及时反馈，能够帮助企业发现风险，并在预算编制、经营分析等过程中提供建议。

一方面，提高财务经营分析水平。在完成BOSS系统（业务运营支撑系统）建设和集中化后，中国移动于2001年开始筹备经营分析系统，并于2004年实现省级经营分析系统和有限公司一级经营分析系统的全国联网。目前，中国移动的经营分析系统通过与其他业务系统的有机结合，有效利用业务支撑系统和服务、财务、网络等系统产生的大量基础数据，运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘等先进技术，并借助预定义报表、即席查询、OLAP分析等功能，从客户管理、市场营销与产品管理、供应商与合作伙伴管理、资源管理四个维度，为决策层提供网络、业务及财务三方面的信息分析，助力经营决策的制定和实施。另一方面，完善内部管理报告。业财融合下的内部管理报告是提供决策和控制信息的重要媒介。从2010年开始，中国移动财务共享中心将在核算过程中发现的有关财务问题及业务风险汇编成《会计发现》简报，并提出整改措施，由内控管理人员定期检查地市公司的整改情况。同时，财务共享中心还建立了“涉财内部报告会制度”，定期组织召开本部门层面的涉财内部管理报告会，以更好地加强业财信息沟通。

四、业财融合与业财团队建设

业财融合对人才的培养提出了新的挑战。财务人员过去以会计核算工作为主，更多强调财会知识的专业性，业财融合下则需要与业务层和管理层进行更多的交流、沟通与合作，不仅要求财务人员具有全面的财务知识，还要具有主动获取业务需求和深入分析业务并持续推动的能力、较强的宣讲技能和沟通技巧，以及很好的团队协作精神。同时，要在业务人员中宣传财务知识，使业财人员不断完善和超越自我，为业财融合的顺利开展提供人才支持。中国移动坚持以公司可持续发展战略为导向，强化前瞻意识，提倡精益管理，推进财务创新，努力扮演好“领导的好参谋，公司的好管家，业务的好伙伴”三大角色，打造出一流的业财团队。在团队建设过程中，通过将知识沉淀手册化、日常工作模板化、培训交流常态化、项目工作团队化，培养了一批既懂财务管理知识，又熟悉业务知识的全能型财务精英人才，为中国移动的运营奠定了可靠的人才基础。

五、经验借鉴与启示

业财融合作为近年来出现的一种新兴财务管理模式，体现了无边界理论及融合式财务管理的理念。中国移动的业财融合实践表明，业务和财务的融合不是简单地将财务人员分派到业务团队中，而是需要以企业前期充分的信息化建设和人才培养为前提，在价值文化的指导下重塑财务流程，对业务全程进行财务管理，通过业财联动为管理层提供决策支撑，并在合理有效的绩效考核下对业财团队进行监督和激励，使所有的活动都贯穿价值文化理念，最终确保企业发展战略的实现。

1.打破财务管理边界，深化大数据时代财务管理创新

无边界理论为财务管理创新提供了新的发展方向，响应了大数据时代对财务管理的要求。无边界财务管理要求财务的使命是保障发展、融入发展和推动发展，它给财务人员的定位首先是价值的评估者，然后是价值的保护者，最后是价值的创造者（楼向平、郑学斌，2013）。同时，无边界理论要求从财务理念开始培养业务人员的财务意识，使其主动参与财务管理过程，财务人员则要成为“财务中的业务专家，业务中的财务专家”。通过业财团队的通力配合，让企业的信息沟通能打破部门和专业的壁垒，使业务和财务信息能够迅速完整地被管理层使用，从而为企业创造价值。

2.持续推进财务流程优化及IT协同整合，实现“财务云服务”

信息化和工业化的深度融合令企业对IT产生高度依赖，对于大型集团企业来说，信息化更是大数据和云环境下竞争求存的关键。云服务下的财务管理通过标准化、制度化、流程化一系列管理手段以及财务信息的建设，使处理效率大幅提升、成本不断降低。通过建立财务云服务，企业不仅能够提高财务处理效率，还能将更多的财务人员从基础核算中解放出来，使其有更多的精力投入到经营决策支持等更有价值的工作中去。

3.构建精益财务管理体系，增强企业价值创造能力

精益财务管理是近年来财务管理领域的热点，构建基于价值创造的企业精益财务管理，旨在通过有效推动生产经营价值链的增值，形成良好的管理文化，从而提升财务价值创造能力和管理水平。业财融合是对日常财务管理参与到生产、市场开发、服务过程中管理行为的高度提炼和概括，也是精益财务管理的具体体现（陈虎、孙苗，2011）。目前多数企业尚未推行业财融合，或者在已经实施业财融合的企业中融合深度还不够，业财融合对企业发展的助力未充分体现出来。为此，企业应进一步加强业务财务的深度融合，从目标、流程、系统、人才、制度等方面进行磨合，使财务体系真正参与到集团经营的整个流程，从而增强企业价值创造能力。

责任编辑 陈利花