时间:2021-01-06 作者:王玉红 谢蕾蕾 (作者单位:东北财经大学会计学院/中国内部控制研究中心 大连农村商业银行股份有限公司旅顺支行)
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摘要:
一、L农商行现有绩效体系分析
L农商行(支行)属于地方中小型金融机构,执行的绩效考核体系以目标绩效考核为主,主要涉及存款指标、贷款指标和不良贷款处置指标。详细的考核指标及其权重值见表1所示。
L农商行绩效考核体系中目标绩效考评是以计划完成情况为核心,设置3项7个考核指标,以支行下达的计划值为标准值,采用统一计分办法,用以考核评价各二级支行的计划指标完成情况。目标完成值上不封顶,对业绩突出的单位和人员给予特别贡献奖励。从L农商行的绩效体系可见,整个方案简单明了,框架也比较清晰,从操作上较易执行,只要从财务状况表就可以直观地统计出数据的增减变化,然后按照年初计划指标计算出本年度完成情况,可以直接计算出得分,兑现绩效奖励,很大程度上推动了各项业务的发展。但在实践过程中,现行的绩效体系也暴露出诸多不足。
(一)绩效考核体系缺少非财务指标内容
L农商行的绩效考核体系中设定的绩效考核指标主要有7个,这些绩效指标在很大程度上局限于传统财务数据考评。在评价时主要采用静态的财务指标进行一些基本的指标分析,仅仅考核二级支行的存款、贷款、不良贷款等项指标,无法全面反映经营情况,对内部控制、市...
一、L农商行现有绩效体系分析
L农商行(支行)属于地方中小型金融机构,执行的绩效考核体系以目标绩效考核为主,主要涉及存款指标、贷款指标和不良贷款处置指标。详细的考核指标及其权重值见表1所示。
L农商行绩效考核体系中目标绩效考评是以计划完成情况为核心,设置3项7个考核指标,以支行下达的计划值为标准值,采用统一计分办法,用以考核评价各二级支行的计划指标完成情况。目标完成值上不封顶,对业绩突出的单位和人员给予特别贡献奖励。从L农商行的绩效体系可见,整个方案简单明了,框架也比较清晰,从操作上较易执行,只要从财务状况表就可以直观地统计出数据的增减变化,然后按照年初计划指标计算出本年度完成情况,可以直接计算出得分,兑现绩效奖励,很大程度上推动了各项业务的发展。但在实践过程中,现行的绩效体系也暴露出诸多不足。
(一)绩效考核体系缺少非财务指标内容
L农商行的绩效考核体系中设定的绩效考核指标主要有7个,这些绩效指标在很大程度上局限于传统财务数据考评。在评价时主要采用静态的财务指标进行一些基本的指标分析,仅仅考核二级支行的存款、贷款、不良贷款等项指标,无法全面反映经营情况,对内部控制、市场占有率、客户满意度、在岗员工的业务素质等非财务因素没有涵盖。L农商行的现行考核体系无法让决策层全面掌握基层的具体运营情况,不利于农商行的全面发展。
(二)绩效考核体系中经营与风险权重设置不合理
L农商行的绩效考核体系中设定的财务指标没有体现内部控制制度,仅在扣分项目中涉及重大案件的考核,对日常操作出现的违规和差错没有体现,导致考核对象重指标、轻风险,违规现象不断发生,严重影响了L农商行的经营管理质量。
(三)绩效考核体系无法体现银行的战略目标
从L农商行的绩效评价体系中无法清楚解读银行未来发展的前景,其只是根据省联社和市总行下达的经营指标层层分解到基层支行及人员,以完成经营指标为目的,而没有从银行长远发展战略管理的高度出发,设计一套完整的绩效考核评价、反馈和结果运用体系。
(四)绩效考核体系无法适用于所有岗位人员
L农商行是一个专业化的金融机构,岗位分工细致,岗位职责差异较大。现有的绩效考核体系只是笼统地制定一张考核测评表,千篇一律地考核所有一线和二线人员,没有将考核内容进一步细化、量化,不能充分结合不同的岗位人员的具体工作内容设计绩效考核体系,无法体现部门和岗位之间的差异。
(五)绩效考核体系制定缺少全行员工参与
L农商行绩效考核体系制定过程中,没有事先自上而下地广泛征求意见,造成部分基层员工对现行考核方案理解不到位,出现员工执行与不执行两级分化,对绩效考核体系缺乏集体认同感。另外,在整个评价中员工所看到的只是最后的物质报酬,不能及时了解自己工作中的不足之处,难以进一步提高工作水平和技能。
二、L农商行应用平衡计分卡可行性分析
(一)平衡计分卡绩效考核体系适应经济环境变化
L农商行现阶段主要的发展目标是巩固和抢占本地区金融市场。L农商行网点分布于LS的各大郊区,由于国家鼓励改变金融垄断的市场地位,现在村镇银行、邮政储蓄银行、兴业银行、农业银行等越来越多的金融机构进入该地区,使得L农商行的存款和贷款额度占本地区金融机构的市场份额由30%下降到20%,面临激烈的外部竞争。现在银行间的竞争主要集中在市场份额、客户关系、产品种类、员工与顾客满意程度、内部流程等方面。在这种情况下,L农商行要想生存和发展,必须与时俱进地调整经营战略,加大对客户、内部流程、学习与成长的考核关注。引入平衡计分卡设计适应业务发展的绩效考核体系,既可立足于战略目标,又可根据环境的变化进行适时调整,对L农商行进行全面评价的同时,更能找出问题所在,及时找到解决方案。
(二)平衡计分卡绩效考核体系符合了以客户为中心的经营理念
L农商行属于服务行业,面向高、中、低端客户提供金融产品和服务,由于L农商行网点大多地处郊区,农民和农民工客户居多,这类客户群体在办理业务时需要银行工作人员投入更多的时间指导,所以贴心周到的服务是L农商行争夺客户的一个重要武器。L农商行一方面需要加强服务规范化管理,例如工作时间必须统一穿制服、工作人员使用规范服务用语、微笑服务等,给客户留下深刻印象,形成良好的社会口碑;另一方面,L农商行需要关注金融产品的开发和售后服务,在未来多开发有农商行特色的金融产品和出台有利于客户的政策,最大程度满足客户的利益,挽留老客户,吸引新客户,与客户建立长期的合作伙伴关系。平衡计分卡的客户维度体现了L农商行“客户第一,服务至上”的经营理念,它把客户纳入了绩效考核体系中,一方面可以反映银行给客户带来什么,另一方面也可以反映出客户如何给银行带来利益,产品和服务是否满足客户的需求,什么样的客户群体能为银行创造更多价值,这些信息的反馈对L农商行的经营决策具有关键作用。
(三)平衡计分卡绩效考核体系能推进业务流程再造
L农商行前身是信用社,具有信用社业务流程的特点,操作业务环节多,信息系统网络落后,盈利途径狭窄,在业务流程方面与其他大型银行相比没有优势。存款利率新政策使银行的存贷利差逐渐缩小,影响了银行利润额。L农商行需要改造业务流程,既要减少营业成本,又要为客户提供方便快捷的服务。L农商行直接与客户接触的服务流程如储蓄业务、会计业务可以进行流程简化,开设综合业务窗口,使客户在办理业务时不用往返各个柜台。不与客户接触的业务流程(上报市行的贷款资料、传达业务文件等)可以使用电子版形式,既节省了复印用的纸和碳粉,又可以减少车辆运送的时间和成本。L农商行的业务流程改造要在风险可控的前提下,从客户的利益出发,考虑银行工作人员操作的可行性,形成一套高效、流畅的业务流程。平衡计分卡内部流程可从银行整体出发,协调各职能部门沟通与合作,优化业务流程,发挥部门合力,有利于促进银行整体战略目标的实现。
(四)平衡计分卡绩效考核体系能促进银行员工职业发展
L农商行处于业务开拓时期,人力资源对发展业务至关重要。银行从业人员流动频繁,高回报、多机会已经成为银行竞争人才的焦点,跳槽不是简单的人员流动,往往伴随着把银行多年培育的客户一同带走的困境,这种人才外流和客户流失现象对银行发展无异于雪上加霜。L农商行现有人才年龄阶梯差距大,骨干选手和储备人员中间没有过渡人才,新人机会少,老同志出现厌倦情绪,这种人才机制容易使得有抱负的人在该行无用武之地而投向他行。针对此种情况,L农商行需要高度重视员工的职业发展,关注员工的需求,从员工的切实利益出发制定绩效考核方案,给新人机会接触更多的业务,让老同志保持良好的工作热情,使各个层面的员工都能积极投入到工作中并创造个人最大的价值。平衡计分卡的学习与成长维度充分考虑到员工的职业发展需要,为银行挽留、培养和储备所需的人力资源提供了可能。
三、应用平衡计分卡应注意的问题
许多国外银行的实践证明,平衡计分卡的实施是一个长期的过程。L农商行要想成功实施平衡计分卡必须具备一定的条件,需要通过时间和实践的检验得到全行上下的一致认同后,才能顺畅地推行。在引入和实施平衡计分卡过程中需要注意以下问题:
第一,L农商行实施绩效考核体系必须得到高层领导的持续支持。高层领导在参与制定并且推进平衡计分卡绩效考核体系的设计过程中,通过与中层干部和员工面对面的沟通,让大家目睹高层领导的决心,会坚定银行全体员工的信心。同时,高层领导的参与可以直接向员工传达他们的经营理念,中层干部在设计和选择绩效考核体系定性和定量指标时更能准确反映出银行的经营战略,让员工能正确领会高层领导的经营策略,使绩效考核体系更加贴近银行的实际工作。
第二,L农商行实施绩效考核体系应以提升统计能力为前提。一套漂亮的绩效考核体系建立在评价数据的高质量上。L农商行目前统计部门由信贷统计中心和会计统计中心组成,很多数据来源无法从信贷系统和会计综合系统中提取,完全依靠二级支行人员上报到统计中心,再分别由两个统计中心工作人员人工简单汇总计算,得到的汇总数据只能与资产负债表、损益表核对,小分项数据准确性无从考证,大大影响了统计工作的效率和质量,容易造成统计结果偏离实际情况,使绩效考核体系达不到预期效果。因此,L农商行必须与上级总行及时沟通,反馈信贷系统和会计综合系统存在的缺陷,提出改进意见和建议,让智能化系统充分服务绩效考核需要,尽快建立业务管理与信息系统的有效联接,减少人为统计的误差。同时,统计人员也应增强工作责任心,提高从业素质,具备辨别数据准确度的能力,力争把数据误差降低到最小,为绩效考核体系提供准确的参考数据。
第三,L农商行实施绩效考核体系必须加强各级沟通。世界上没有完美的绩效考核体系,一套体系的实施必须经过实践的检验和反复的修改。L农商行在最初尝试使用平衡计分卡绩效考核体系时,进行了持续不断的关注和跟踪,而平衡计分卡绩效考核体系整个作业流程的真正要义在于自下而上的反馈和修正。L农商行在制定平衡计分卡绩效考核体系时由上级统一负责,不可能把所有被考核人员遇到的问题都周全地考虑进去,由于各个二级支行地理位置不同、经济环境不同、行长能力不同,制定的业务标准存在不适宜,这些都需要后期修改。因此,L农商行需要定期与基层人员沟通,及时掌握业务完成进度情况,听取他们在执行考核体系中遇到的问题和具有创新性的合理化建议,纠正方案中不恰当的内容,方便被考核对象贯彻实施,也便于管理层对潜在风险做出预警。
第四,L农商行实施绩效考核体系应重点关注个人能力提升。L农商行在绩效考核中应既考核员工的工作业绩,也要考核员工的内在潜能,把二者有机结合起来。良好的绩效考核机制要赋予员工群体共同的企业精神,激发员工自身的工作潜能。L农商行的绩效考核一方面应创建出一种有利于员工自我目标实现、有利于员工积极性和潜能充分发挥的民主管理文化,不断增强员工的安全感、满足感和归属感,提升员工的能力和创造性;另一方面应继续拓展员工职业规划、职业培训和晋升渠道,改进内部管理方式,加强人文管理,努力为员工提供实现自身价值与空间的发展平台。
第五,L农商行应不断修正绩效考核体系。L农商行的绩效考核体系在一定的程度上需要保持稳定性,但在使用平衡计分卡制定绩效考核体系时,除了围绕财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面来确定考核指标外,还必须根据内外部门的监管要求、上级行经营战略、下级支行指标进展情况、市场环境、创新业务品种、国家货币政策的变化等情况调整绩效考核指标和分配权重,使平衡计分卡真正能够反映管理层工作的侧重点和执行部门的真实情况,发挥“指南针”作用。
责任编辑 李斐然
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