时间:2021-01-06 作者:赵缔 徐庆红 (作者单位:黑龙江大学经济与工商管理学院 大庆油田公司财务部)
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摘要:
适应环境发展需要、通过内部的成本优势抵消价格下滑的劣势,以及在确保住房质量和使用功能的前提下通过“薄利多销”的方式抵御资产负债率较高的风险,是房地产企业普遍采用的手段。笔者拟从房地产企业成本管理存在的问题入手,探讨如何推动房地产企业成本管理水平的提高。
一、房地产企业成本管理存在的问题
(一)事前开发项目设计深度不够,导致后续开发成本高
投资评估不准,导致“三超”(即概算超估算、预算超概算、决算超预算)。主要原因:一是缺乏成本控制意识,可行性研究阶段工程量不明确,工程造价人员、工程设计人员与成本控制人员联系不够紧密。二是定额计价方式计算复杂、定额更新速度慢,影响概预算的编制。例如:施工企业普遍反映定额人工费收不抵支,定额中的人工工资单价明显低于市场价格和企业实际支出的价格,材料费定额也没有充分考虑到材料的涨价因素,因此导致定额不能准确反映工程项目实际消耗的费用。三是概预算编制手段落后,没有一套信息化的工程报价系统快速确定项目工程造价,导致难以确定合理的成本管控目标。
(二)事中成本管理意识不强或监督失控,导致实际开发成本超支
1.成本核算滞后。主要原因:一是...
适应环境发展需要、通过内部的成本优势抵消价格下滑的劣势,以及在确保住房质量和使用功能的前提下通过“薄利多销”的方式抵御资产负债率较高的风险,是房地产企业普遍采用的手段。笔者拟从房地产企业成本管理存在的问题入手,探讨如何推动房地产企业成本管理水平的提高。
一、房地产企业成本管理存在的问题
(一)事前开发项目设计深度不够,导致后续开发成本高
投资评估不准,导致“三超”(即概算超估算、预算超概算、决算超预算)。主要原因:一是缺乏成本控制意识,可行性研究阶段工程量不明确,工程造价人员、工程设计人员与成本控制人员联系不够紧密。二是定额计价方式计算复杂、定额更新速度慢,影响概预算的编制。例如:施工企业普遍反映定额人工费收不抵支,定额中的人工工资单价明显低于市场价格和企业实际支出的价格,材料费定额也没有充分考虑到材料的涨价因素,因此导致定额不能准确反映工程项目实际消耗的费用。三是概预算编制手段落后,没有一套信息化的工程报价系统快速确定项目工程造价,导致难以确定合理的成本管控目标。
(二)事中成本管理意识不强或监督失控,导致实际开发成本超支
1.成本核算滞后。主要原因:一是财务人员与业务部门沟通不够,通常根据业务部门提供的合同、正规发票等进行成本核算,导致实际工程进度与成本核算进度不一致,事中成本报表难以反映成本的真实消耗情况。二是业务人员较为重视工程项目实际完工进度,只有到财务部门办理付款时,才会根据其要求准备相关资料,很多数据需要人工现场统计,导致成本报表数据更新较慢,无法做到及时发现问题。
2.成本过程管控弱化。主要原因:一是房地产企业自身缺少一套完整的成本控制制度、办法,对土地征用及拆迁、前期工程费、建筑安装工程费、公共配套设施费等各个阶段发生的成本支出事先没有确定合理的成本控制目标,无法将成本控制责任层层落实。二是内部控制制度流于形式。有的房地产企业虽然有一整套内部控制制度和办法,事先确定了概预算目标,但实际执行时却流于形式,例如:设计、土建、安装、物资采购等应公开招标的未招标,边设计、边施工、施工质量差等导致重复工作量大;物资采购、验收、出库等环节管理粗放,可能导致入库型号与实际需求不符;退货重购耽误工期,现场保管不善导致丢失等浪费现象。三是财务部门把关不严导致成本超高冒进。财务核算较为粗放,成本管理仅限于事后的成本核算,没有向前延伸到设计、施工、合同管理的全过程,可能存在成本不实,无发票付款、超工程进度付款、收取不合规票据的情况。
(三)事后没有建立成本管理考核制度,责任追究无法落实
成本形成的关键控制环节很多,但因没有相应的考核制度作保障,因此一旦成本超支,责任便无法落实。未建立成本考核制度的主要原因:一是成本超支与否、经营结果的好坏与相关者利益没有挂钩。只要不出较大安全事故,只要程序上规范操作即可,没有做到责任、权利相统一。二是没有相应的制度办法进行强制要求。三是财务人员的素质还达不到成本管理的要求。
二、房地产企业加强成本管理的对策
(一)建立健全制度,明确各部门职责
根据房地产企业运行的特点,首先需要建立完善以下几项制度:一是经营管理制度。如:房屋开发及营销制度;商品房售后管理制度;房产、车库租金管理制度;房屋维修管理制度、材料物资管理制度;合同管理制度等。二是工程技术管理制度。主要包括规划、设计和报建制度;图纸审核管理制度;工程质量监督制度;工程项目管理制度;安全生产责任制度等。三是财务管理制度。主要包括财务预算制度;财务核算及成本管理制度;资金管理制度等。
需要说明的是,在建章立制阶段,财务部门便要结合房地产企业生产过程的特点、所开发项目的繁简程度和成本管理的要求,确定成本核算的对象、项目、范围,统一成本核算标准及方法。此阶段还需明确财务管理的基础工作,包括明确原始记录的管理及填报要求,财产、物资的管理及清查盘点制度,工程价款的结算规定及欠款清收责任制度,资金筹措及预测分析制度等,要充分利用ERP等信息技术进行构建。此外,各项工作管理制度还应力求做到“制度流程化、流程表单化”,清晰透明、易操作,才能促使各项工作有序进行,实现无风险操作,而无风险操作是节约成本最有效的途径。例如,房地产开发前期需要报备并取得国有土地使用证、建设用地规划许可证等相关证件后才可开工,缺少任何一道手续,将无法规避运营风险。
建章立制过程中,为了保证各项制度的有效执行,还应有明确的授权审批管理办法及相应的责任追究制度作为双保险。授权控制是一种事前控制,是在某项业务发生之前,按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。通过授权管理办法的建立,应保证:一是业务部门或岗位人员不经合法授权,不能行使相应的权力。二是所有业务未经合法授权不能执行。三是一经授权必须执行,其他人员不能干预或拒不执行。如若违反,则按责任制度追究相应责任人应承担的责任。
(二)建立预算成本控制图,分解落实各项指标
针对前面所述房地产企业事前、事中、事后易出现的种种影响成本控制的问题,可以分成三个阶段进行控制,事前主要是预算控制。
首先,房地产企业要建立预算成本控制图,明确各部门控制责任。例如:明确项目经理对项目整体预算经营效果负主责;规划计划部负责项目规划设计、建筑安装工程图纸设计;物资管理部负责安排材料采购计划、编制材料用款计划等;工程造价中心负责编制和审核设计概算及施工图预算、完成招投标,确定工程进度支出;财务资产部负责筹融资、按进度拨付工程款等。
其次,编制“单项工程成本支出预算”。每一个开发项目,无论规模大小,事前都要对拟开发项目的预算成本做出认真细致的计划,并将预算成本细分至每一个业务单元或部门,再由各业务单元或部门分解落实到具体岗位上,以确保“责权利”相统一。例如:按照职责分工,前期工程费用的预算,可交由规划计划部和工程造价部门共同负责编制(规划计划部负责设计的深度、规划的方案;工程造价部门负责预算成本的测算)。财务资产部经过综合平衡、通过对标等方法优化预算成本,经公司审批后,分解预算指标至相应的部门和岗位。
(三)事中加强施工费用过程管控,避免不必要损失
事中成本控制的重点,应为对施工单位的管控。健全对施工单位的管理,严格执行工程承包合同;项目施工过程中,严格依据施工预算,对于预算外工程量的增减及时提出意见,签署“工程变更联络单”,严禁事后签发;监控施工单位按质、按期、按量竣工,杜绝质量通病,减少返工费用等,均是降低成本的重要措施。
对施工单位的管理,还应将控制重点放在与施工单位紧密联系的三项关键成本要素控制上。此处所指的关键成本,是指影响房地产企业主要成本开支、通过施工单位实施的人工费用(外雇工工资)、材料费(包括甲供材)、机械费(含租赁设备发生的运费)。
1.材料物资的控制
影响材料成本高低有三大要素:一是材料的质量,二是材料的价格,三是材料的实际用量。作为房地产企业,无论是自行采购,还是委托施工方采购,都要在以上三方面进行严格管控,在材料实物管理上要把住“三关”:①材料入口关。按照料、工、费在工程项目的比重权衡,料的比重高达60%以上。为了在预算成本内保证质量和价格优势,对于甲供材,要根据投资计划、概算批复,结合设计图编制设备、配件与原材料需求计划,货比三家,招标采购,择优选用有信誉的供货商。对于施工单位包工包料方式,建议推荐使用指定品牌方式或加强现场质检方式以保证材料质量;对于某一类物资集中采购,利用规模优势降低材料价格;按照施工预算进度安排,合理确定进货批量和批次,降低材料二次倒运费和仓储成本。②材料存放关。入库材料定期做好验收和盘点工作,直达施工现场材料除按材料类别一一做好验收和盘点工作外,还需做好各项防范工作(即防偷盗、防丢失、防变质等),以避免不必要的损失。③材料出口关。严格发料程序,按照施工预算,根据各标段施工单位报的原材料领用明细表或领料单,按程序审批后,移送物资部门发料,控制材料消耗,认真做好余料回收和利用,进出现场必须清点,由相关责任人签字确认,并且将材料实际消耗情况与项目经理收入挂钩考核。
财务核算要配合材料的实物管理,尽量同步控制:及时督促业务部门提供材料出入库票据,根据手续齐全的原始凭证及时进行账务处理;参与现场盘点保证账实相符;按进度和合同约定付款,避免多付款;预留足额的质保金,确保后期材料出现质量争议。
2.机械费的控制
在价格方面,要考虑工期的紧张程度,可在市场价格基础上,上下浮动一定比例确定,不能严重偏离市场价格;在机械使用方面,要根据预算工程量清单,参考定额计算出各类机械的使用台班数,按照工程施工的排布,合理选择机械的型号规格,降低租赁费;安排施工项目的先后顺序,按期进场,最大限度地发挥机械效能,增加机械的运转率,减少机械的闲置。机械租赁后,要做好现场签证记录,每月末将实际使用台班数与月初计划进行对比分析,查找问题,制定出相应对策,以降低各项费用。
财务人员在机械费的控制方面要向前延伸,即:审核机械的定价及合同签订,程序是否严密,价格是否合理;付款时要结合工作量及签认单据的合理性进行。
3.人工费控制
房地产企业要通过对施工队伍的严格管理,实现对人工成本的有效控制:在总承包或分包合同的基础上签订劳动合同,要求所录用的施工队伍与所有入场农民工(包括带队负责人)在平等、自愿的基础上,分别签订劳动合同,明确承包范围(工作量)、承包价格、质量标准等具体事宜;合同中应有明确规定,严禁施工单位将农民工工资直接发放给带队负责人(包工头)转付,施工单位负责人应对照农民工本人,确认无误后,监督其在工资发放表上签字领取足额工资,做到不冒领、不漏领;项目经理作为清理拖欠农民工工资工作的第一责任人,有权负责按月监督施工单位的农民工工资发放情况,并将施工单位工资发放情况在醒目位置进行公示。
财务部门在人工费的控制方面,应结合劳动合同的约定及本单位的具体管理要求在拨付工程款时进行控制。如发现施工单位未按要求足额发放工资时,则停止拨付其工程款;每次支付工程款时,施工单位需要提交拟发农民工工资明细等。
(四)加强事后考核评价,强化执行力
房地产企业要将成本执行效果与部门、责任人的绩效评价挂钩,用数据说话,对执行效果好的,要将奖励政策适时体现在季度、年度的绩效考评结果中,对于执行效果差的,则降低其绩效收入,奖罚分明。将没有考核或者事后的年终考核,变为事中考核,从而避免预算成本的控制流于形式。
责任编辑 李斐然
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