时间:2021-01-06 作者:邹威 池国华 (作者单位:东北财经大学会计学院/中国内部控制研究中心)
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摘要:
255年,在历史的长河中也许只是一瞬,但是对于一个盈利性的企业法人联合体——公司集团来说,委实不易,可以称得上是“基业长青”。英国GKN(吉凯恩)集团正是这个历经数次战争与世界格局大变革的洗礼而基业长青的世界制造业巨擘。到底是什么优秀特质使得GKN集团能够历经数个世纪的风云变幻而屹立不倒,傲视群雄呢?又是什么战略要素使得GKN集团每每在世界局势突变、经济变革的关键时刻都能够转型成功呢?笔者认为这主要归功于其科学的预算管理模式。
一、GKN集团预算管理的模式框架
英国GKN集团创建于1759年,从18世纪的一家新式铁匠作坊,发展为现今在全世界范围内30个国家、拥有多个子公司和分支机构,超过48000员工的庞大企业帝国。集团于1865年成为全球最大的钢铁制造商,而后随着世界经济与政治局势的动荡,于20世纪80年代将战略重点集中到车辆动力制造业务上,后来又将航空工业部件作为核心业务,直至今天发展成为全球范围内的汽车发动机和飞机零配件的顶级供应商。集团现有传动系统、粉末冶金、陆地系统、航宇系统四大业务部门,并在汽车传动系统、粉末冶金制件、航空航天复合材料等制造业务中位列世界前茅。
作为工业化进程和技术革命的见证者...
255年,在历史的长河中也许只是一瞬,但是对于一个盈利性的企业法人联合体——公司集团来说,委实不易,可以称得上是“基业长青”。英国GKN(吉凯恩)集团正是这个历经数次战争与世界格局大变革的洗礼而基业长青的世界制造业巨擘。到底是什么优秀特质使得GKN集团能够历经数个世纪的风云变幻而屹立不倒,傲视群雄呢?又是什么战略要素使得GKN集团每每在世界局势突变、经济变革的关键时刻都能够转型成功呢?笔者认为这主要归功于其科学的预算管理模式。
一、GKN集团预算管理的模式框架
英国GKN集团创建于1759年,从18世纪的一家新式铁匠作坊,发展为现今在全世界范围内30个国家、拥有多个子公司和分支机构,超过48000员工的庞大企业帝国。集团于1865年成为全球最大的钢铁制造商,而后随着世界经济与政治局势的动荡,于20世纪80年代将战略重点集中到车辆动力制造业务上,后来又将航空工业部件作为核心业务,直至今天发展成为全球范围内的汽车发动机和飞机零配件的顶级供应商。集团现有传动系统、粉末冶金、陆地系统、航宇系统四大业务部门,并在汽车传动系统、粉末冶金制件、航空航天复合材料等制造业务中位列世界前茅。
作为工业化进程和技术革命的见证者,GKN一次次在关键时刻扭转公司走向,华丽变身,转型成功,依靠的正是预算管理这颗“灵丹妙药”。经过不断的摸索和实践,GKN集团构建了一整套科学完善的预算管理模式,该模式针对预算的编制、执行、反馈和考核全过程的各个控制点都建立了健全的制度和流程。严格的预算和财务控制使得集团的战略决策更加科学、准确和客观。其预算流程为:
第一,预算的编制。GKN集团制定了严格的预算编制流程框架。首先,由集团董事会制定集团战略,交由股东大会审核、表决通过之后,董事会根据集团战略确定集团财务目标,主要包括利润和投资总规模。在集团战略的基本框架下,各个行业部门分别制定本行业的战略。四大业务部门根据集团战略和行业发展战略的核心精神,明确各个产品分部的发展战略。如果各个业务部门制定的战略没有经过批准,则退回去重新讨论、研究。如果战略通过集团董事会的审核和批准,各个业务部门将据此制定未来3年生产、销售、投资的滚动计划,并做出未来3年的财务预测。
第二,预算执行的反馈。GKN集团建立了科学的预算反馈和报告制度。每月的第一周,各执行单位须向集团财务总部上报上月财务成果;每月中旬,须向集团财务总部上报上月财务成果的正式报告,包括300多个指标;每季度初,须向集团财务总部上报本季度预算执行情况的预测报告。各执行单位在按时递交上述报告的同时,还要针对报告中与年度预算差距较大的结果做出详尽的解释和分析,以便于集团总部进行综合分析,提出整改和调整措施。集团财务总部在收到以上报告后,在2~3天内形成总体分析报告,对重大差异作深入分析供董事会例会讨论。
第三,预算执行的监控。GKN集团十分重视对预算执行情况的监控。集团会在每月第三周周末举行董事会例会,针对各单位的预算执行报告和财务总部的分析报告中的实际成绩与年度预算差距较大的情况进行讨论,全面分析差异对战略和财务目标的实现的影响,并提出初步的改进措施。这样一来,预算执行情况的反馈、分析和改进就能精确到月份,同时每个季度的预算执行情况都提前做出预测,能够及时发现问题;加之董事会例会制度使得预算整改的贯彻执行有了强力保障,可以防微杜渐,有效避免预算执行的严重偏离,做到了对预算执行情况的严密的、经常性的控制,使得预算得以真正实现。
第四,预算的考核。GKN集团的预算考核主要在年末进行。在年末集团对全体员工绩效考核中,预算执行结果作为考核的重要内容,占有很大的权重,集团为此还建立了一整套严格的奖惩制度。一旦发现重大失职情况,各执行单位负责人轻则降职、重则辞退。为了保证考核的公平性,各执行单位每月的财务成果报告和每季度的预算执行情况预测报告都将留存归档,留做考核的有力证据和底稿。由此,预算管理可以得到从集团总部到各执行单位真真切切的重视,也强化了预算控制在整个集团管控系统中的地位和重要性,维护了预算管理工作的严肃性和制度化。
二、GKN集团预算管理的经验分析
以预算为主线构建管控系统就是要从预算的制定、预算的执行、预算差异分析和纠正偏差等各个环节进行严密控制,将预算贯穿于组织生产经营的全过程。企业集团一般具有分权管理、规模化经营、产品的多样化和地区化等特点。预算在企业集团的运用可以降低因公司集团分权管理所带来的代理成本,这主要表现在约束和激励两个方面:首先,预算一经批准,就形成一种“硬约束”,如利润预算和现金预算就可以控制子公司的财务活动和销售活动,提高集团的整体效益;其次,引入激励的预算可以在一定程度上提高子公司服从集团整体利益的积极性,有效缓解代理冲突,起到统一集团总部和各分部的战略目标的作用。总之,以预算为主线的管控体系对于企业集团来说是完全必要的,有利于集团的总体利益和战略目标的实现。那么,GKN集团的预算管理经验具体体现在哪些方面?
第一,促进预算管理与绩效管理相结合。预算考核是预算管理的生命线,企业集团在推行预算管理的过程中注入绩效管理的理念是十分必要的。GKN集团的预算考评及其奖惩制度保证了预算的严肃性和发展方向。首先,在预算编制的过程中,GKN集团通过确定绩效目标,为之后的考核提供评价标准;其次,在预算执行过程中贯彻目标管理的理念,将预算监控与绩效监控结合起来;最后,在预算执行完毕后,集团在年末对各执行单位及其责任人的预算执行效果进行考评,并将其作为重要组成部分纳入总体的业绩评价体系。这种既注重“过程性考核”也重视“成果性评价”的预算绩效管理模式确保了绩效管理思想在预算管理的全程运用,促进了预算考评与集团整体绩效考核相对接,避免了“双轨制”各行其是,从而进一步优化了预算管理流程。
第二,让预算管理更具有弹性和动态性。为了使预算更富于弹性,GKN集团在编制预算的流程设计中注入了“参与式”预算法的理念:每个预算草案都要经过各执行单位的讨论和通过。这种全员性参与预算制定的形式极大地调动了员工执行预算的积极性。同时,在制定预算各类财务指标的过程中,GKN集团也保留了一定的调整限度,有效地避免指标定得过于严苛,给予各执行单位一定的自主性。这些做法反映了预算柔性的一面,体现了“人本管理”的理念。为了使预算更富于动态性,GKN集团在制定预算时采取滚动计划法,制定了未来3年生产、销售、投资的滚动计划,并在预算执行过程中予以跟踪,根据集团的生产经营和外部环境的变化,适当地对预算指标予以调整。GKN集团的这些做法,充分发挥了预算的“软协调”功能。
第三,使预算管理制度化、常态化。GKN集团每个月都会召开董事会例会,讨论重大预算差异及对策。这种董事会例会制度具有高度的灵活性,是一种较好的预算管理机制,属于组织维度上的建设。此外,GKN集团的预算管理模式具有高度规范化和制度化的特征。集团制定了完善的制度体系,主要包括严格的预算编制流程,严密的预算反馈报告制度和科学的预算考核制度等。这些制度不仅保证了预算的顺利高效执行,还加强了对预算执行的实时监控。
三、启示
第一,企业集团的预算管理模式要以集团战略为导向。GKN集团的预算管理冲破了会计手段的藩篱,把预算提升至战略导向的层面,通过预算编制的流程将集团战略逐步分解为集团财务目标、行业发展战略、产品分部发展战略,从而实现集团总部和各分部的战略统一。我国企业集团在实施预算管理时也要把预算管理理解为一种管理模式和管理思想,高度重视其作用。作为战略到计划的“落地”工具,预算是连接集团总体战略与子公司自身战略定位的桥梁。集团总部应该将集团的战略意图转化为具体的预算指令,将集团总体战略和对子公司的战略要求贯彻到生产经营活动的全过程,确保集团总体战略持续发挥统领全局、指引方向的作用。
第二,集团董事会应高度重视并全程参与预算管理的实施。GKN集团董事会直接参与了预算管理的全过程,并定期地监控预算的执行,分析预算执行偏差,及时实施纠偏整改,确保了预算的有效落实和集团战略目标的实现,这给我国企业集团如何以预算为抓手加强管控提供了有益借鉴。首先,集团董事会应厘清自身与预算管理的关系,明确自身定位。董事会不仅是集团战略管理的主体,更应该是预算管理的主要发动者、监控者和管理者。这就要求董事会务实高效地参与到预算管理的全过程,实时监控预算管理的每个流程,而不能仅仅停留在务虚的层面。其次,集团董事会应实施科学化的预算管理,在预算编制环节详细规定集团战略的分解流程和预算目标的制定标准,在预算执行环节建立一系列预算反馈和报告制度,并加强预算的考核。最后,集团董事会应避免事无巨细和越权干预,同时亦应避免完全放任的“托管”模式,把握好控制的尺度。
第三,企业集团预算管理的实施应注重全面控制和全程控制。GKN集团的预算管理非常注重全面性和全程性,给了我们较大启示。现阶段,我国企业集团的预算管理存在两个误区:其一,预算是财务部门的内部事务,是财务人员的数字游戏。这种偏见导致了预算与日常经营业务相脱节,预算控制系统与其他管控子系统相脱离而孤立存在。预算管理绝不是财务部门“自娱自乐的节目”,而是财务部门或总会计师通过预算“切入”整个企业、协助企业总经理管理整个企业的手段(于增彪等,2004)。企业集团应通过预算管理牢牢把握企业的发展方向,为经营决策提供准确和客观的参考。其二,预算编制是预算管理的主要环节,其他环节不重要。制定预算工作固然重要,但是预算的执行、反馈和考核亦同样重要,企业集团应同时注重预算的事前控制、事中控制和事后控制,这样才能确保预算执行的工作效果和效率,使得预算管理有始有终。
[本文系辽宁省教育厅2013年人文社科重点研究基地项目(ZJ2013040)的阶段性成果]
责任编辑 周愈博
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