随着移动4G牌照的正式发放与新商业模式的不断涌现，通信运营企业面临越来越白热化的市场竞争环境，盈利空间遭到各类互联网公司的挤压。就通信企业而言，网络资源、营销资源以及人力资源是经营发展的基本条件。相对于企业快速发展的需求而言，上述资源总是表现出相对的稀缺性，资源配置合理与否，对企业的创收增效有着极其重要的影响。中国联合网络通信有限公司广西分公司（以下简称广西联通）在收入连续3年超过20%高速增长的同时，及时感受和认识到传统资源配置模式对于高速发展以及规模效益需求带来的阻力，如经营末梢营销能力薄弱、资源使用效益水平不高、区域间发展不平衡等问题表明公司的发展仍然未能突破能力边界的制约，经营管理模式的转型迫在眉睫。只有突破这些制约企业发展的瓶颈，顺应移动互联网时代的要求，才能跨入规模效益发展的新阶段。

一、管理模式创新的必要性和可行性

高效率、反应快、配置资源市场化是4G时代对现代企业运营的要求。受困于传统“集团——省——市——县”的管理层级，任务层层加码、资源层层截流、信息层层衰减，广西联通对市场反映速度慢，执行效率低、资源耗费多。省市县工作重点不统一，非一线营销（服务）人员占比超过50%，导致上下无法形成最大合力；基层事务性工作繁重，无法聚焦发展，政策落地效果被大大削弱。以公司百日冲刺活动为例，在时间紧迫的情形下，9项重点工作在14个市分公司125个县域分公司落实不到位的关键点多达14个；公司百元可控成本创收、百元营销费用增收能力始终处于南21省中游水平。公司高速发展对资源的需求与资源的相对有限性的矛盾只有通过管理模式的创新和变革来解决。

与此同时，公司经过多年的管理积累和沉淀，相应的信息化支撑手段已基本完善，为经营管理模式的创新变革奠定了坚实的基础：BCS系统（Business ControlSupport，经营管控支撑系统）实现了面向末梢服务营销人员的岗位和人工成本管理；沃易购平台实现了面向末梢代理渠道的终端、号卡和营销成本管理；经营分析系统实现了面向县域的业务和绩效管理；大ERP系统实现了面向市县的资源和资金管理；内部商城实现了各类办公、营销类物资集中采购和资金集中支付；网厅、微厅、APP、智能短厅等互联网服务系统实现了客户的自助服务。

二、资源配置模式创新的思路和目标

为全面提升市场响应速度，突破制约发展的能力边界，确立公司在移动互联网时代的核心竞争力，必须实现管理模式“三化一端”的转型，即“集中化、扁平化、透明化，端到端”。集中化是以市场为导向，厘清区、市、县三级公司的职责，充分利用云计算、大数据等最新技术，通过信息化手段，把网络技术支撑、客户投诉处理、客户维系运营、财务支撑、行政办公事务等日常事务性工作进行集中管理，一方面利于一线单位从繁杂的事务性工作中解脱出来，集中精力拓展市场，从而提升营销的成功率；另一方面也利于公司依托先进的平台、技术提升管理效率，杜绝“人海战术”。扁平化和透明化是在实现事务性工作集中化基础上，通过明确规则、加大授权将各类资源的支配使用权直接下沉至最基层经营单元，同时通过考核穿透，建立效益责任传导机制。通过构建哑铃型管理体系，强化省公司集中管理力度，充实县域分公司营销力量，精简市公司机关行政职能，从而提升组织机构柔性，提高市场响应灵敏度，逐步确立公司在移动互联网时代的核心竞争优势，进而实现提升营销能力、运营效率和资源效益的经营管理目标。

三、资源配置模式创新举措

（一）营销资源配置

营销资源配置的总体思路是以提高资源效益为核心目标，将传统的自上而下的资源驱动模式转变为自下而上的“预算配置+抢占配置”的模式。营销资源的配置严格按照业务发展密切程度实施分类管控，分为基本配置项目、抢占资源项目和区公司统控分摊项目。为激发基层经营单元活力，建立全区营销资源共享池，实行营销资源的全区统筹共享，各级营销单元在规则和额度内抢占的营销资源不纳入考核范围。

1．终端补贴成本。终端补贴作为电信运营商进入3G时代以来最常用的营销手段，其成本的使用效益和风险一直受到高度关注，为此专门制定了全国统一的资费和合约模版。而对于直接接触客户的基层营销单元，如果按照传统的成本预算下达模式，按收入预算份额在年初设定固定不变的成本预算额度必将导致销售能力强的营销单元受成本预算额度限制而不敢放手发展，销售能力差的经营单元则白白占用预算额度却没有用户发展来源，这不利于激发一线营销活力。广西联通通过将补贴成本预算纳入成本池的方式消除营销单元顾虑，鼓励尽早尽快抢占补贴资源，使补贴成本资源在当年产生最大的效能，各级营销单元按照统一的合约政策发展的用户产生的补贴不纳入考核，当成本池全年的预算总额度被抢占完毕后则由各单位自行承担。同时为规范营销行为、提高用户发展质量，明确规定合约期内离网用户所产生的终端补贴成本以及由机卡分离率超出控制标准的用户产生的补贴成本分公司自行承担。

2．其他营销成本。为进一步引导基层营销单元不断提高经营能力，除终端补贴成本外，公司还在预算安排时预留相当一部分营销资源，按照百元可控成本增收（从成本效益维度考量）和收入环比增幅（从发展速度维度考量）两个维度对各营销单位进行排序后开展资源的激励，充分体现让资源向效益好、发展快的区域流动的配置思路。具体规则如下：

（1）按照发展速度和成本效能计算激励系数。激励系数=（收入环比增幅得分×50%+百元可控成本增收得分×50%）÷100×基准激励系数1.5。其中收入环比和百元可控成本增收得分第一名100分，每下降一个名次，得分减少0.8分，最低得0分。其中可控成本主要包括渠道成本（社会+自有）、维系获取、广告宣传、业务用品及材料、基站租金水电、业务招待、办公差旅、车辆使用、物业费、会议费。

（2）结合收入规模和用户规模计算奖励资源额度。县域激励资源额度=全区激励资源总额度×（收入占全区比重×60%+出账用户占全区比重×40%）×激励系数。

（3）市公司本部可获取额度=所辖县域获取额度×10%。省公司按照“与营销活动匹配”的原则，逐月释放激励性资源，原则上营销旺季（年节促销、校园开学、其他大型促销等）资源释放额度相对较高。营销资源动态配置坚持“信息公开、过程透明”的原则，资源抢占情况以及资源池剩余情况将按月在OA平台上公布并及时进行考核应用，以达到激励效果。

（二）投资资源配置

网络投资规模大，投资效能区域间、业务间不平衡一直是影响和制约基础电信运营商进一步扩大效益空间的主要因素。传统的投资分配模式是：省公司向集团总部讨要总体投资资源；获得总体投资额度后，根据区域大小、人口数量、市场环境、收入规模、当前网络质量等因素在市分公司之间进行分解；市分公司如法炮制层层分解到县、区、乡镇。这种模式在公司发展初期是开展全网覆盖、抢占市场份额最快捷的资源配置方式，但当网络覆盖日趋完善、竞争格局相对稳定时，资本市场对投资回报的要求日益增长，传统的投资分配模式已不再适应发展需求。

为此，中国联通集团在2013年开始组织构建以四个导向（即效益导向、需求导向、效率导向、战略导向）为指引的网络规划和投资管理体系，进而达到“从规模发展向效益优先转变，从网络先行向市场化转变，从统筹分配向责任制转变，从切块划盘子向精细化转变”的投资管理目标。具体做法是：改变传统自上而下分盘子的投资配置模式，由市场一线根据业务发展需要自下而上提出投资需求，同时承诺业务发展收入，形成业务需求库；根据业务需求库，建设部门核查现网资源，制定投资方案，完成需求前评估，形成需求项目库；根据不同的项目需求特点，覆盖目标以及网络质量的轻重缓急，以鼓励资源流向创收能力强的项目为原则，由需求项目库形成规划项目库；对于投资增收比、△EVA、自由现金流三个指标同时满足要求并超预期的，在满足启动条件情况下提前安排，对规划库内的项目开展排序；落实投资责任制，以单位工程前评估、投资后评价为依据，通过后评价结果应用，促进前评估准确性提升，增强投资责任意识，实现投资的自我约束，提升投资效益。

（三）人力资源配置

随着公司全业务互联网化和云计算技术的全面推广应用，公司的经营理念、发展模式、营销渠道不断优化创新，基层经营单元人才队伍结构、分布不合理等瓶颈问题日益凸显。广西联通充分关注“组织——团队——个人”三方面利益是否协调一致，做到三位一体，实现“责权利”相统一；充实县域分公司、集团客户事业部等一线生产单位力量；建立了“向骨干、向贡献、向一线”倾斜的薪酬分配机制以满足公司快速发展、激发基层经营活力、提高县域运营管控能力的需要。具体做法有：

1．建立市、县分公司薪酬总额增长联动机制。建立基于“收入增长和利润贡献”为基础的薪酬分配机制，对存量和增量绩效薪酬进行统筹分配，县域分公司存量薪酬按其用工控制人数核定；市分本部存量薪酬按用工控制人数核定，增量薪酬按县域平均增量的80%核定，推动市分公司本部支撑县域分公司获取增量。

2．切实提高县分公司一线员工薪酬水平，调整市分本部和县域人员相同岗位绩效系数，要求县域人员为市分本部人员的1.5倍左右，引导优秀人才向一线流动。

3．在分配上向骨干倾斜，不同类别岗位保持一定的薪酬差异倍数；同一类别的岗位按业绩考核合理拉开分配差距。

4．加大县级分公司人才队伍建设，启动后备人才梯队重点培养计划，针对不同管理层级的初次提拔人员、后备人才以及县域分公司一线骨干等实行名单制分类重点培养。

基层经营单元是企业的细胞,是企业生产经营活动的基础环节,只有通过创新资源配置模式和方法，充分调动基层积极性，激发基层活力，挖掘基层潜力，企业才能跨入规模效益发展的全新阶段。

责任编辑 李斐然