随着全球化的发展以及中国企业对“走出去”战略的实施，中国企业对财务管理的要求逐渐提高，越来越多的中国企业开始尝试实施财务共享模式。那么，财务共享模式究竟是如何具体运行的？在实施该模式过程中应当注意避免陷入哪些误区？本文拟对财务共享模式进行探析，以期为中国企业财务共享模式的实施及会计信息化的推进提出相关建议。

一、财务共享模式的框架

企业财务共享服务构建过程的实质是财务流程的再造活动，其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上优化企业的作业流程。

（一）财务共享模式的运作原理

集团财务管理从内容和目的上可分为专业财务、决策支持财务和会计核算三部分。其中，专业财务是指投融资、财务管理变革、税务政策和筹划等管理性较强的工作；决策支持财务包括经营计划和预算、业务模型及分析等与业务发展密切相关的财务活动；会计核算是指日常性交易业务的会计处理及相关报告。一般而言，在实施财务共享模式前，集团各会计主体的财务部门兼具这三种财务职能，而实施财务共享模式后，从集团层面来说是将这三种财务职能分解开来，即集团财务部领导整个集团的财务工作，各分子公司财务部成为决策支持中心，大量会计核算中心则由共享服务中心整体取代（见图1）。

从图1可以看出，财务共享中心的作用有二：一是为集团提供基本的业务支持，即通过网络收集各业务单元所上传的业务数据以完成相关的会计核算，实现其内部银行对集团资金进行集中管理等职能，各业务单元在该过程中也可以通过网络查询业务的处理结果；二是为集团提供基本决策支持，即接受并执行集团总部所下发的相关政策，向总部反馈并提供相关的决策有用信息，为总部进一步的战略制定、财务决策及效果评价等提供可靠参考。

（二）财务共享模式的核心环节

构建财务共享模式的重心在于按业务链优化企业财务的管理模式，将财务核算打造成流水线式作业，覆盖集团内部所有单位从“业务计划——业务处理——领导审批——财务审核——账务处理——出具报表——财务分析”的整个流程，使得财务同财务、财务同业务都紧密地结合在一起，实现财务业务一体化和协同化管理。同时，合并同质业务部门，将财务人员按业务链条进行岗位配置，每个财务人员只需负责整个账务处理中的某一或某几个环节，使得财务核算工作更加标准化、精细化、专业化，从而与信息系统相结合，真正达到业务流、实物流和价值流同步的效果。

由此看来，该模式一是体现了分散，即将从前各财务部门混乱的职能加以剥离和明确，使每个财务部门的职能单一化、具体化，这个发展方向可归纳为“专业化”；二是体现了集中，即将相同的职能集中到一个部门进行统一的统筹和运营，对内部资源进行优化配置，提高资源利用效率，这个方向可归纳为“集团化”。专业化和集团化双管齐下，才能从根本上对财务流程进行再造和优化。

（三）财务共享模式的积极效应

一是由规模效应带来的财务成本的降低。财务共享服务中心将各业务单元的会计核算全部集中起来进行业务的规模化处理，极大地降低了运作成本，减少了公司对基层会计处理人员数量的需要。而由于数据是通过网络进行收集、传输和处理的，可以做到跨地区、跨部门的数据整合，因此，企业可将财务共享服务中心建在其认为合适的任何地点，若选址在低工资地点，则更能大幅度降低人员成本。

二是由知识集中效应带来的财务管理水平和效率的提高。财务共享模式整合了多余的财务步骤和流程，企业只需对财务人员进行某一专业方向的培训，节省出的资金可用于招聘更资深的专业人员。财务共享模式也使得企业的信息收集与下达反馈过程更加便捷、高效，并且简化明细了企业财务环境，极大增强了企业的管理水平和经营效率。

三是由扩展效应带来的企业管控水平的提高。财务共享模式为整个集团的所有业务单元都提供了统一的标准，使得日常财务处理流程愈趋规范化。而信息系统的构建也使得各业务单元必须将所有预算明细、相关费用支出、凭证等上传公司总部，总部能更好地了解其下属机构的运营状况进而及时调整相关经营策略，解决了由母子公司信息不对称带来的财务可控性差及透明度低等问题。

四是由聚焦效应带来的企业核心竞争力的提高。财务共享模式整合了多余的财务步骤和流程，承担了辅助功能，实际上将企业财务人员从日常琐碎的账务处理等非核心业务中解放出来，转向核心业务，从而提高了其工作效率。此外，财务共享模式也能较快适应兼并收购导致的多种体系和法律结构等，当企业在新地区建立或收购子公司时，财务共享服务中心能立即为新机构提供服务，提高了企业的整合能力和核心竞争力。

二、财务共享模式的解读误区

尽管财务共享服务带来了财务管理上的重大变革，但它并不是能解决企业所有财务问题的“万金油”，企业必须根据自身实际和具体需求对财务共享服务中心进行建设。为避免陷入误区，企业在实施财务共享服务需明确以下问题：

（一）建立财务共享模式时应“因企制宜”

财务共享模式虽然是大势所趋，但是否必须实施、何时实施、哪些模块应当首先实施，都需经过充分的论证和探讨。一般而言，达到一定规模、分层管理、分支机构众多的大型企业集团比较适合建立财务共享服务中心。集团公司在实施财务共享前，其信息化程度最好已能够满足财务共享各项业务的基本需求。同时财务共享对于传统的财务管理结构是一种突破性的变革，倘若没有管理者的支持，也很难彻底推行下去，因此，企业文化及管理者的管理风格也是建设财务共享模式所必须事先考虑的因素。

（二）财务共享模式的建立不是一蹴而就的过程

财务共享模式的实施是一个不断演进的动态过程，不可能56一次投入便实现所有的目标和需求。事实上，集团公司规模越大、业务越多元化，其实施财务共享模式所需花费的时间就越长，相关成本就越高。在初次实施财务共享时，要首先集中解决主要问题和突出矛盾，财务共享上线后再通过优化来逐步解决次要问题。此外，企业对于信息系统的建设是一个层次，妥善处理业务单元对于全新财务模式所带来的不便、不确定性甚至是利益上的损失的抵触心理是另一个层次。为此，在财务共享实施初期，母公司应适当牺牲自身的眼前利益，给予业务单元更多的优惠，从而减轻其抵触心理并使之配合财务共享的施行。

（三）并非只要实施了财务共享企业财务成本就会下降

从系统建设费用上而言，财务共享是对传统财务管理模式的一种根本性流程再造，是一种变革，而任何变革都要付出相关的成本，因此在财务共享服务中心的建设过程中，投入成本有可能比初期运营时节省下的成本还要多。从人力成本上而言，切不可将财务共享对标准化作业的集中和人员岗位的重新调配理解为简单的裁员，因为财务共享的实施也需要基层财务人员的支持，倘若是以裁减人员为目的实施财务共享必然会遭到财务人员的反对，使财务共享根本无法实施。

三、推进财务共享模式的建议

（一）借鉴国内外成功经验，为中国企业实施财务共享模式提供样板

在实施财务共享的过程中，企业应着重对国内外成功经验进行研究借鉴，争取在建设财务共享模式的过程中少走弯路。从国内外成功经验可以看出，财务共享模式=信息技术+标准化/规范化/数字化管理+决策科学化/数据化，这三个要素缺一不可，信息系统的建设是基础，在此基础之上进行对管理流程的优化，实现标准化、规范化、数字化管理，可以为决策提供有用、可靠的信息，达到科学化、数据化的决策。

（二）发展财务共享模式的同时不忘信息安全建设

就企业外部而言，由于会计信息化模式下的绝大部分信息、数据都将通过网络上传和下载，倘若系统出现漏洞或者受到攻击便极有可能发生泄密。对此，企业应在网络系统安全上多加投入，并建立专门的安保部门维护网络和系统安全。从企业内部而言，更应注意员工可能的泄密。企业可通过培训等方式培养员工的信息安全意识，并建立相关制度或惩罚机制。此外，企业还可通过内、外部网络的分离，即使用单独的、只能连接内部网络的计算机处理内部信息、数据等方式维护企业信息安全。

（三）顺应时代需求，转变未来会计人才的培养模式

财务共享模式推广后，财务共享服务中心将承担大部分原由低端会计人员执行的基础财务工作，而财务共享服务中心无法替代的财务决策职能，则仍将由高端会计人员继续执行。因此在财务共享模式广为实行的未来，社会对于中低端会计人员的需求极有可能会出现大幅度的降低，而对于高端财务人员的需求将更加高涨。这便要求教育部门、学校以及社会培训部门转变以往的会计人员培养方式。而会计从业人员也要对自身的知识结构进行扩充和升级，多接受财务分析和财务决策类的学习，从而适应会计信息化的发展。■

责任编辑 李卓