（一）目前常用研发人员绩效考核方法的不足

1.观念落后，多采用传统的绩效管理模式。目前很多企业偏向于反应性、零碎性的员工控制管理方式，而不是通过过程衡量影响员工的观念和行为。

2.研发绩效指标设计不科学和不适用。多数企业以简单的研发项目完成指数为重要的结果衡量指标，而没有将其细化、分解至各个可具体衡量的阶段指标。

3.绩效考核流于形式。研发人员的绩效考核结果受管理者主观因素影响较大，偏差也较大，缺乏公平、公开和公正性，易导致员工产生抵触情绪。考核结果也仅仅是提供考核的成绩情况和等级，而没有真正指出工作中存在的问题、原因及需要改进的地方。此外，考核结果并没有被充分运用，其与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强，使得考核形同虚设，不利于研发人员绩效的控制和提高。

（二）“立体式”研发绩效管理模式的主要内容

“立体式”研发绩效管理模式主要有两层含义，一是绩效考核对象为企业从上至下的所有研发组织和活动；二是绩效评价方法为“立体式”研发绩效评价，即从三个层次、多个维度进行“立体式”评价。三个层次为：一是单位级研发绩效评价，二是项目级研发绩效评价，三是员工级研发绩效评价。“立体式”评价不仅能够将企业的研发战略和单位的指标有效结合，而且能使研发单位绩效、研发团队绩效和研发人员个人的绩效相辅相成，既能整体评价单位、项目团队，又能反映研发人员个人绩效。绩效框架包含以下几部分内容：

1.公司KPI管理体系。研发绩效管理是在公司KPI体系框架下实施，公司战略目标通过KPI层层分解，为研发单位提供主要研发任务的来源。

2.公司研发体系流程。公司研发体系流程为各研发业务单位提供研发活动的业务准则，同时通过研发活动的实践应用反馈不足，对研发流程进行提高完善。

3.技术类员工（干部）职业发展管理。为研发各岗位提供岗位基准，按评定的岗位等级承担相应的研发任务，同时为研发人员提供明确的职业发展通道。技术类干部的绩效管理由技术委员会负责组织年度绩效与聘期绩效评价。

4.研发信息化管理系统及其使用规范。该规范可以固化研发流程、方法，为研发活动提供工作平台，管理研发活动的输出数据，管理集团公司知识产品，同时为研发绩效提供数据。

5.单位研发绩效。主要从综合指标、驱动指标、结果指标三个纬度进行评价，每季度一次，以改进各研发业务单元的研发能力，为研发项目的开展创造良好环境。绩效结果应用于领导综合绩效考核。

6.项目研发绩效。主要从T/Q/C/V（进度、质量、费用、变更）四个纬度评价单项目、多项目的阶段进展和最终完成效果，项目计划周期内每月一次，通过项目实时监控，保障研发项目按计划开展。绩效结果应用于单位、项目组的工资收入和单位领导、项目经理的综合绩效。

7.研发员工绩效。主要从工作业绩、工作能力和工作态度三个纬度评价员工的个人综合表现，实施月度绩效和年中、年终综合绩效。绩效结果应用于个人收入和员工的发展晋升。

（三）绩效指标设置

“立体式”研发绩效管理模式中最难的部分就是研发绩效指标选择和设定，其指导思想可总结为“四项基本原则，一个核心坚持”。“四项基本原则”为：以员工的绩效改进和提升为目的；以结果考核为主，能力和行为为辅；指标全面但项数宜少并尽量客观；注重时效性和实操性且易于执行。指标选定之后，以持续实施“P（策划）、D（实施）、C（检查）、A（处置）”为一个“核心坚持”。

由于各公司面临的现状不一样，在此仅列举“立体式”研发绩效模式中的几个指标示例。

1.单位级指标设定。可从综合指标、驱动指标、结果指标三大纬度，从组织保障、流程制度、过程控制、文档管理、工具支撑、绩效评价六条经线，来察看研发过程及体系的现状和水平。然后根据企业的实际情况来确定子指标，并对子指标进行细化、分解至可具体衡量的指标。

2.项目级指标设定。可从进度、质量、费用、变更四个纬度出发，根据单位研发流程进行经线设定和具体子指标设定。

3﹣员工级指标设定。研发人员要因人制宜地设岗，研发绩效要因岗制宜地评价。在传统的工作业绩、工作能力、工作态度三个维度上增加创新、贡献等纬度，二级指标设定时要注意因岗设定和量化设定。例如，设计岗位分资深设计师、主任设计师、助理设计师、见习设计师等层级，测试岗位分为资深测试师、主任测试师、助理测试师、见习测试师等层级；量化设定主要指具体业务量化，如一个线路模块设计有多少分值。■

（本文系河南省2013年度会计领域软科学研究课题“大中型企业管理会计应用案例——许继集团研发管控及其创新绩效研究”的阶段性研究成果）

责任编辑 刘良伟