为深化企业精确管理，有效引导资源配置，中国电信深入开展“划小核算单元”（以下简称划小）工作，从企业最基本单元开始，推进内部市场化，统一责、权、利，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元变为独立的经营主体，从而充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效益和价值持续提升。

一、划小工作的实施和应用

（一）划小核算单元的维度

中国电信从两个维度开展划小工作。一是经营单元维度，主要指集团、省、市、区县、支局及营业厅等经营主体，目标是统一各级经营单元的责、权、利，激励经营单元自觉加快发展和提升管理，实现“自驱动”，解决“想不想干”的动力问题。二是管理单元维度，即投资、市场、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节的资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。

（二）划小核算单元的工作对象和范围

一是支局划小，明确凡是下达收入预算的基础经营单元均纳入支局划小范围，要求划小到支局（包括城市支局和农村支局），不设支局的划小到区县公司。二是营业厅划小，明确划小工作覆盖全部四级及以上的自营厅，落实单厅目标责任制，实现单厅能够计算盈亏，提升自营厅盈利能力。三是网络投资划小，聚焦在规模大、利用率相对较低的有线接入网，南方省分公司划小到支局，北方省分公司划小到区县公司。

（三）引入市场化管理机制，实现责、权、利统一

对于支局划小的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉；建立以“收入+经营利润”为主的考核体系，引导支局关注投入产出的全过程。同时赋予支局自主经营权，主要包括用人权、内部分配权、资源使用权、代理商管理权等。

对于营业厅划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，店长承担店面经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任。二是资源下沉，切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用。三是赋予权限，确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。

（四）统一划小指标和核算口径

对于支局划小，统一确定了收入和成本核算的总体原则：一是将用户划分到支局，再将与之匹配的量收、成本归集到支局。二是简化成本分类，便于基层管理者理解。三是以省为单位统一量收口径、成本池设置和经营利润计算。

对于营业厅划小，收入按市场化原则完整核算，强调市场化可比价值和厅内资源的价值：一是业务办理收入按社会渠道佣金规则计算，终端销售区收入、客户体验区收入、广告收入等店面资源占用所产生的收入根据周边或同等地块的社会卖场相应资源的市场估值进行计算。二是成本按与日常运营相关原则核算，主要包括人工成本、业务外包费用、房屋成本、设备成本及水、电、通信等管理费用。

对于网络投资划小，选择最能体现网络投资效果的网络利用率作为核算指标，包含FTTH（光纤到户）利用率和宽带设备端口利用率两项，分档制订提升目标。

（五）搭建统一的信息支撑系统

为了支撑划小后的经营核算和管理需要，公司构建了相应的IT支撑体系。一是在BSS（业务支撑系统）中建立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系，把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到支局。二是在MSS（管理支撑系统）的核算、报销、预算、库存、人力系统中，将成本结构扩展到支局。三是在OSS（运营支撑系统）的资源系统中，提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在EDA（经营分析和决策支持系统）中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，面向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，并实现PC、手机、iPad等多终端展示。

（六）建立有效的考核激励机制

对于支局划小，制定了统一的考核框架，将激励考核与划小经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一。

对于营业厅划小，划小核算结果与营业厅店面收入、利润与店长绩效、岗级设置挂钩；同时利用核算结果优化店面选址，评估店面效能，促进店面提升运营管理水平，对整改无效、持续亏损的店面，进行外包或关停并转。

对于网络投资划小，划小结果与项目管理和资源配置挂钩，在投资计划安排上对利用率未达标的，停止或严格控制新的投资项目。

（七）建设划小文化，加强活动组织和经验交流

为了激发基层员工开展划小工作的积极性，对业绩突出的基层经营者和管理者予以表彰。同时，通过搭建“划小交流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。

二、划小工作需关注的问题

首先，划小核算单元的前提是必须对资源的投入和产出有清晰的定义，必须对产品（价值）和全成本投入进行细分和衡量，以此为基础进行投入产出效益分析，从而使得组织能够清晰分析各项资源投入的预期收益和效果。

其次，划小核算单元的核心是资源配置模式的转变，其本质是组织运作模式的转变，以便有效保证资源的投入能够符合组织效益最大化的要求。但有些基层单位的管理者仍然习惯于发号施令、层层下达指标，普遍存在重考核目标、轻成本支出、淡化基础管理和服务工作等问题。

再次，划小核算单元的保障是对组织管控方式的调整，划小的背后是权力和责任的同时精细化；除去组织整体管控方向之外，业务单元应该成为组织运作的主体，职能部门应向服务机构转型。目前基层单元所得到的授权和资源配置不足，且可获取资源不到位，FTTH、宽带端口资源未进行有效清理即划分到支局营业部，导致支局与资源管理部门相互扯皮，资源准确率成为大问题。同时，营销费用等关键资源的划小随意性较大，缺少科学的任务分解与资源配置机制。

最后，关键性资源下沉比例不合理，整体资源配置比较低。基层单元实际可自主支配的重点资源很少，只有营销活动费用及日常管理费用，扣除归口管理部门集约分摊部分，实际下达到基层经营单元的数额远不能满足基层经营单元的需要。而且基层核算单元负责人的决策自主权不多，各基层经营单元在人事管理权、激励分配权、资源使用权方面，受集约化管理以及人才、资源稀缺等因素影响，自主经营受到诸多限制。

三、相应的解决方案

（一）统筹协调，突出重点

划小是经营理念和思想观念的革新，是一项系统工程，涉及到财务、战略、市场、公关、网发、网运、IT和人力等多个部门。划小要突出重点，经营单元划小要重点抓好支局和营业厅，以推进市场化为主要抓手，对下充分授权，重点考核收入和经营利润，把经营成果与员工利益紧密关联，调动员工积极性。管理单元划小要重点抓好网络投资，自上而下通过KPI（关键绩效指标）管控，实现对网络资源的可控可管，减少盲目投资，切实提高网络投资的效率和效益。划小方案要简单明确，易于实施，但并非越细致越好，成本归集不宜太细。

（二）优化组织架构，复制推广经验

通过建立“倒金字塔”形的组织架构，即由营业部等基本经营单元组成的扁平化组织架构，使权力下放，逐步弱化市、县分公司的功能及作用，缩短上下级信息传递链条。同时总结各地在划小工作中积累的经验，树立典型，推广复制，形成“典型引导、以点带面、规模复制、全面发展”的态势。

（三）做好考核激励相关工作

通过制定量化目标，见到量化的成效；目标的制定既要有挑战性，又不能脱离实际，在对经营单元进行“收入+利润”考核的基础上，引导经营单元平衡好规模与效益的关系。员工薪酬要100%与考核结果挂钩，建立保障制度，确保薪酬激励兑现，确保责、权、利对等。

（四）将资源下沉和抢盘机制有机结合

划小推进过程中，一方面要把与支局业务发展密切相关的关键资源“沉下去”，提高“毛细血管”的供血能力，另一方面又要通过抢盘机制让资源“动起来”，使有发展能力的经营单元能够得到更多的资源支持，最终实现资源与发展能力的匹配。实现预算集约化和资源下沉的有机统一，统一预算模型和资源使用规则，切实发挥财务在全面预算管理中的统筹职能，避免对资源切而不管。下沉刚性资源，明确可获取资源规则，激发一线经营单元的竞争意识，把握关键要素，优化资源配置。

（五）做好IT数据支撑，提高数据质量

加快IT系统的建设和改造，梳理数据、固化模型，制作划小基础数据统计手册，明确具体数据统计标准、统计口径，为基层开展划小提供数据支撑。按照“可控可管、由粗到细、适当简化”的原则，简化成本池设置，实现由系统自动出具划小报表。建立划小核算单元数据支撑体系。划小核算单元要从基础费用单元、基础经营单元、产品客户三个层面构建管理会计核算体系，进行成本的多层级、多维度精确化核算，支撑划小业务单元和经营单元。■

责任编辑 鲍双双