A供电公司以国家电网、安徽省电力公司财务集约化提升管理理念贯穿基本建设项目各业务环节，注重过程筹划与跟踪，建立“专”项目管控与诊断分析，“严”项目里程碑节点进度，“细”项目预算执行颗粒度的三维立体通道，提高了企业运营效率和管理效益。具体做法如下。

一、“专”项目管控与诊断分析，促业务、财务融合

1.“专”项目管控，促基本建设业务计划、预算有机融合。

（1）建立滚动项目等级储备库编制制度。公司发展策划部门对项目储备库进行专项管理，同时参考项目评级顺序和支出规模建议，每年从项目储备库中提取项目，形成年度基本建设投资计划方案，实现资金需求与供给的有机结合，优化资源配置。

（2）统筹年度基本建设项目业务预算编制。公司将资本性支出预算纳入公司总体预算，通过加强项目业务单元预算与财务专项预算的相互联动，参考工程预计进度、合同执行条款以及往年资本性支出等历史经验数据，对当年实施的项目资金支出时间及额度逐项预测，降低年度项目预算与投资计划的偏差，减少企业资金占用，推动了业务预算与财务预算的有机融合。

2.“专”项目诊断分析，跟踪项目业务过程。

公司财务部门自基本建设项目前期开展时就提前介入业务前端，跟踪分析基本建设项目的前期规划可行性研究（简称可研）、初设招标，工程建设安装调试、项目竣工投运、决算转资等阶段项目核心业务量化程度，建立基本建设项目业务、财务进度月度诊断分析制度。梳理财务与项目在管理路径上的衔接关键点，查找项目业务执行进程中存在的问题与层次，提出解决方案和建议。公司业务、财务全程信息跟踪推进集约化进度如图1所示。

二、“严”项目里程碑节点进度，推业务、财务节点进度匹配

A公司推行项目现金流量进度匹配控制，依据项目里程碑节点进度，及时核实现场形象进度，准确归集匹配成本，安排项目资金最佳流出度，较好地实现了财务与业务进度协同匹配。

1.项目前期强化订单约束，规范前期资金流。

A公司根据项目前期费用发生的特点，采用内部订单加内部订单组相结合的方式，严控串项，不仅有效避免了项目间前期费的相互拆借，还保证了前期费发生的准确性、可控性、规范性。

项目前期结束后，A公司根据不同情况采用不同的处理方法：已成功核准立项的项目，前期费用业务部门须及时提供项目核准信息提交财务部门，办理结转项目前期成本，最终归集到项目形成的固定资产；若项目废弃，则前期费用业务部门须及时将项目废弃信息提交财务部门，前期费归集公司生产成本；若项目暂停，则所有费用暂挂订单，暂停支付。

2.业务、财务监督审核同步，项目进度节点双重控制。

（1）严格执行施工、监理、项目负责单位审核报批制。

A公司对基本建设工程进度款实行支付申报审批制度，严格执行施工报批、监理、项目经理审批制，为现金流与业务流同步精细化管控提供原始依据。公司基本建设项目资金在施工建筑、安装工程进度款支付上，严格按照施工合同、工程进度款报审单核定的业务工作量确认。

（2）保证工程成本依据业务实际进度按月及时确认，实现业务现场形象进度与财务账面成本进度有效匹配。在实际业务中，A公司财务部门与业务部门主动配合沟通，依据合同和基本建设项目管控系统中的数据，及时督办项目管理部门对ERP项目架构最底层级的业务量进行确认，以业务进度确认报批审核单据为原始确认依据。对存在工程贷款、需要确认的利息费用，及时取得安徽省电力公司分解数据，予以资本化。

3.项目余料清理及时，清算退库准确无误。

A公司项目主材和设备是依据设计、合同进行招标采购的。在实际项目施工和安装过程中，项目前端业务主管部门与财务、物资部门定期核对，对实际耗用与设计招标采购中产生的偏差余料，必须退回项目分库，统一由物资部门及时在ERP系统中完成结余工程物资退库、移库处置工作。公司同时还遵循工程余料有效利用的原则，尽量降低项目库存物资，有效避免了余料库存资金的占用。

三、建项目偏差率考核机制，“细”预算执行颗粒度控制

1.建立项目月度资金流预算执行偏差率考核机制。

A公司建立以业务流为支付依据的资金流月度预算执行偏差率考核制度，强化月度项目资金流量预算控制管理。以执行差异小于等于5%为目标值，偏差大于5%的纳入月度绩效考核基础值。A公司按照项目业务部门上月确认的业务进度流所对应的现金流预算实施单项资金支付控制。根据业务部门上期实现的项目实体纵向量化进度，确定与业务对应的现金流量横向支付对象。以不同的支付维度，达到无预算不付款的控制目标。

2.建立项目基本建设投资业务预算执行偏差率考核机制。

A公司建立了项目动态投资业务预算执行偏差率考核机制。以项目投资业务节点计划完成值为标准值，跟踪监控反馈项目业务预算执行差异。实际业务预算执行值与标准值之间的差异小于等于20%为目标值，偏差大于20%的纳入月度绩效考核基础值。通过实施偏差率考核机制，实现了业务预算执行与财务预算执行的紧密衔接。

月度资金流预算执行偏差率和项目基本建设投资业务预算执行偏差率结果按月反馈公司管理层，并定期传递至绩效考核归口部门，纳入各业务部门绩效积分。

3.准确把握管控节点，梳理竣工业务流程难题，提高竣工转资管理水平。

公司财务部门与项目业务部门加强沟通，针对项目竣工转增资产环节中的弱点和难点问题，深入分析原因，明确财务参与各环节工作的切入点和介入方法。

基本建设工程项目竣工验收投产后，公司财务根据基本建设项目主管部门提供的工程启动验收报告、投产验收交付日及设备移交清册表，在投产验收当月及时办理资产预结转业务。A公司财务部门梳理并编制了工程竣工转增资产环节流程图，将财务、项目、设备等基本建设工程管理部门的职责通过节点进行了标识，全面梳理了SAP系统中自项目竣工预验收环节开始到ERP、生产管理系统的设备、资产创建等各关键接口环节。

由于A公司实施的专严细立体通道管理收到良好成效，该模式在安徽全省范围内被采纳推广，并被推荐为国家电网公司某省级公司工程财务管理首选实践项目。■

责任编辑 李斐然