时间:2020-03-20 作者:桂良军 乔英伟 (作者单位:山东工商学院会计学院 山东新矿赵官能源有限责任公司)
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摘要:
山东能源新汶矿业集团有限责任公司(简称新矿集团)是一家以煤炭为主,煤化工、装备制造、现代服务业多种产业共同发展的大型企业集团,从2012年起,集团开始探讨全面市场化管理模式。实践表明,这种模式既注重内部成本控制、又注重外部开源创收,已成为新矿集团行之有效的管理制度和管理模式,对其内部各单位(部门)实现节支降耗、开源增收、提高经济效益起到了很好的指导和推动作用。
一、全面市场化管理、运作方式和保障体系
(一)运作方式
新矿集团实行六级市场管理。集团公司为一级市场主体,集团公司各职能部室(中心)是一级市场主体的组成部分,与上级管理部门、外部单位及各权属单位的往来结算形成一级市场。集团公司对不同关联方设立不同核算点,将上级管理部门、职能部室(中心)、权属单位核算点设在经营管理部,生产类、经营类、党群类职能部室(中心)各类核算资料统一汇总到经营管理部,由经营管理部负责考核;将外部单位核算点设在财务部,生产类、经营类、党群类职能部室(中心)对外部单位各类核算资料统一汇总到财务部,由财务部负责结算。各权属单位为二级市场主体,所辖各职能科室是二级市场主体的组成部分,与集团公司、外部单...
山东能源新汶矿业集团有限责任公司(简称新矿集团)是一家以煤炭为主,煤化工、装备制造、现代服务业多种产业共同发展的大型企业集团,从2012年起,集团开始探讨全面市场化管理模式。实践表明,这种模式既注重内部成本控制、又注重外部开源创收,已成为新矿集团行之有效的管理制度和管理模式,对其内部各单位(部门)实现节支降耗、开源增收、提高经济效益起到了很好的指导和推动作用。
一、全面市场化管理、运作方式和保障体系
(一)运作方式
新矿集团实行六级市场管理。集团公司为一级市场主体,集团公司各职能部室(中心)是一级市场主体的组成部分,与上级管理部门、外部单位及各权属单位的往来结算形成一级市场。集团公司对不同关联方设立不同核算点,将上级管理部门、职能部室(中心)、权属单位核算点设在经营管理部,生产类、经营类、党群类职能部室(中心)各类核算资料统一汇总到经营管理部,由经营管理部负责考核;将外部单位核算点设在财务部,生产类、经营类、党群类职能部室(中心)对外部单位各类核算资料统一汇总到财务部,由财务部负责结算。各权属单位为二级市场主体,所辖各职能科室是二级市场主体的组成部分,与集团公司、外部单位及下属管理线(指生产线、洗选发运线、后勤线、非煤线等)的往来结算形成二级市场。各权属单位财务部门为二级市场核算点,负责对二级市场考核指标的统计汇总和考核兑现。各管理线为三级市场主体,与上一级管理单位及所辖区队的往来结算形成三级市场。经营管理部门为三级市场核算点,负责对各区队的经营考核预算指标的统计汇总和考核兑现。区队为四级市场主体,与上级管理线及所辖班组的往来结算形成四级市场。区队核算组或综合服务大厅为四级市场核算点,负责区队对班组经营指标的统计汇总和考核结算。班组为五级市场主体,与上级区队及下属岗位的往来结算形成五级市场。区队核算组或综合服务大厅为五级市场核算点,负责班组对岗位当班得分汇总统计和考核结算。岗位为六级市场主体,与上级班组及其他岗位的往来结算形成六级市场。对存在争议的工作任务,可提出合理化建议。
(二)保障体系
为保障全面市场化管理顺利推行,新矿集团构建了全面市场化管理六大保障体系:
1.组织管理体系。一是成立领导小组,按照管理层级和职能的划分,成立各级市场领导小组,负责全面市场化管理工作的组织领导、宣传和正常运作。二是规范机构设置,按照市场化运作的各个条件要求,明确全面预算管理部门、内部价格管理部门、考核结算部门、仲裁督察部门等,及时解决市场化运作中出现的重大问题,仲裁各市场主体间的经济纠纷,监督检查价格核算执行情况,维护核算结果的严肃性,保证市场化收入分配的公正性。三是健全规章制度,重点制定价格管理、定额管理、核算管理、计量管理、信息化管理、仲裁管理等各项规章制度,对市场化运作的机制建设、价格测算原则、考核结算流程以及在考核结算过程中涉及各职能科室的职责范围进行界定。四是通过电视、报纸、宣传栏等媒介对全面市场化进行充分宣传,使全面市场化管理理念深入人心,激发企业职工的自豪感和责任感,积极参与全面市场化管理。
2.价格管理体系。结算价格是全面市场化管理正常运行的关键。价格不准确、不合理会影响市场主体间的正常考核结算,产生经济纠纷,扰乱市场执行。各单位依据历史资料、生产现场实际,采用“水平法”、“零基预算”等计价方法确定价格测算基础。对各项经营成本指标以经营预算形式进行逐级分解,主要包括材料费、工资、电费、修理费等成本费用结算价格,做到各类生产量、劳务都有价可查并下达到各级市场。各单位要建立价格制定、执行、控制、考核、分析和调整机制,保证各级市场价格的全面性、准确性,根据内外部市场的变换情况、新技术、新工艺、新设备、新计量手段的应用或市场细化,对结算价格进行及时补充、修订。
3.计量管理体系。为保证市场主体间各类产品、服务工作量真实可靠,凡有量可计的工作和场所,都要配齐电表、水表、皮带秤等相关计量器具。同时强化计量考核基础性工作,加强计量管理人员的培训和管理,健全计量标准,完善计量器具的流转、使用、维护、保养、抽检和校验等各项制度,建立各类消耗台账,形成科学合理的计量管理体系,确保为生产、经营核算提供有效计量数据。
4.核算管理体系。首先设立了各级市场核算点,负责对市场主体各类成本费用指标的制定、统计汇总、考核、结算和兑现,核算遵循总体控制、不突破预算目标、以丰补欠的原则,做到公开、公平、公正;其次确定各级市场主体间的考核结算方式和结算办法,采用采掘直接结算、辅助链式结算和单项工程结算、机关科室绩效考核等多种结算方式,形成运行良好的核算管理体系。
5.对标管理体系。在权属单位内部选取市场化管理先进管理线、区队、班组、岗位作为标杆,促进其他区队、班组、岗位学习借鉴,追赶超越;在集团公司内部选择市场化管理先进单位作为标杆,通过对标管理,提高本单位全面市场化管理水平;集团公司、各权属单位通过选取市场化管理水平较高的外部集团公司、企业进行对标管理,提升集团公司整体市场化管理水平,增强集团公司节支降耗、开源增收的核心竞争能力。在学习、借鉴的基础上不断创新,将不同标杆单位的全面市场化管理做法进行融合,形成自己独特的做法和优势。
6.信息化管理体系。推行全面市场化管理,要不断加强管理人员信息化管理知识的培训,按照全面市场化运作要求,固化并优化内部管理流程,开发全面市场化管理软件程序,运用网络技术建立信息化管控平台,将各级市场间结算标准化、表格化和流程化,实现各级市场数据综合查询、统计、分析,形成符合管理需求的一整套市场化信息管理系统,构建统一的全面市场化综合信息平台,全面整合内部市场化各要素,将企业内部市场化所涉及到的基础信息、交易流程、生产调度,绩效考核、成本控制、经营预算等业务全面纳入信息管理平台,实现网络实时结算查询,确保收入分配公开、公正、公平,保证全面市场化管理量化考核工作得到高效运行。
二、应用案例
新矿赵官能源有限责任公司作为新矿集团的二级市场主体,创新应用了新矿集团的基于全面市场化管理体系和运作方式,对其所属的部门进行内部核算与考核,按照价格公开、分级结算、分级考核、分级平衡、自主控制原则,将人工、材料、电费、机加工费、修理费、运费、租赁费用测算到各级市场,构建了公司、线、专业、区队、班组、个人自主经营的六级市场的内部核算与考核体系,做到每个生产者都是经营者,每个生产要素都有价格,每个市场都能有效控制,每件事情都有投入产出,每天都知道经营成果,达到了“人人为成本而算,人人为效益而干”的经营效果,增强了企业的竞争力。
(一)具体做法
1.内部职责分工。
经营管理部负责制定各级市场结算的价格,根据生产条件变化及时进行测算,不断完善结算价格体系;参与工程量验收;依据验收工程量、价格体系,负责各级市场结算单的编制,组织各级市场承包人见面会;负责各级市场往来记账、结算汇总、汇报工作。
各线承包人负责承包线的各项投入控制;负责承包线的工程量与结算的确认;主持承包线内部结算会议;平衡承包线内部各项费用,确定承包线内分配方案。
各专业承包人负责承包专业的各项投入控制;负责承包专业的工程量与结算的确认;主持专业内部结算会议;平衡专业内部各项费用,确定专业内部分配方案。
各基础单位承包人负责承包单位的各项投入控制;负责承包单位的工程量与结算的确认;主持单位内部结算会议;平衡单位内部各项费用,确定单位内部分配方案。
各班组单位承包人负责承包班组的各项投入控制;负责承包班组的工程量与结算的确认;主持班组内部结算会议;平衡班组内部各项费用,确定班组内部分配方案。
2.内部核算流程。
结算单价的确定。经营管理部依据公司确定的生产接续计划、维简计划、生产条件、各职能部室编报的当年成本预算、岗位工资标准、材料价格,按上一年集团公司10月份公布的价格上涨5%作为当年的计划价格(因市场变化价格浮动超过±5%费用列入公司不可预见费)编制结算单价,经公司下发执行。
费用指标确定。(1)各生产线的费用指标包括人工费、材料费、电费、机加工费、修理费、租赁费、运输服务费。本着“谁使用、谁管理、谁承担,区队可控费用放工区,区队不可控的费用放专业,专业不可控的费用放入线控”的原则,将区队发生的所有的费用按工区承担、采、掘、机、运、通等专业承担进行分类,各基础单位负责报送各专业、分管领导审核确认,专业不认可的费用由区队承担。(2)煤销线费用指标包括人工费、材料费、电费、修理费;煤炭销售费用中装车费、次煤筛选费用、按承包合执行;差旅费、办公费、招待费等费用由配煤业务承担。(3)物业线费用指标包括外委项目相关费用按合同价格预算;公寓楼、招待所费用、消防器材实行限额控制使用;水电暖维修、零星工程、绿化费用实行计划项目和预算包干的办法。(4)经营线费用指标包括固定费用按实际发生额据实列支;公共费用、职务消费按集团公司的规定执行;工会经费、职工教育经费、技术服务费、实验检验费、鉴定检测费、河道费、排污费、宣传费、劳动保护费、法律服务费等实行预算管理的办法;科研经费及不可预见费用,由公司经理办公会控制使用。
工作量确定。(1)生产线。工作量执行《产量、进尺验收管理办法》;煤质考核工作量执行《煤质管理办法》;机修厂工作量以设备、机加工件验收入库单为准;废料按分类区域实现定置存放,每月奖励6000元,否则每处罚款2000元;可周转复用的物资交材料料场分类码放,按原值的20%进行奖励。材料费每月进行盘点,按实际发生考核,盘亏从结算工资中扣除。设备修理时使用新材料及配件价值不得超出设备原值的50%,机械加工件和铆焊件制作时优先使用旧材料,特殊情况时,报机电副经理、经营管理部书面批准,否则每次对单位责任人罚款50元。发电厂按实际发电量,抄表计量。(2)煤销线。以销定产,按实际产品销售量进行收购;煤质考核执行《2013年煤炭营销工作意见》。(3)物业线。严格按《物业承包合同》相关条款执行;其他费用实行计划项目和预算包干的办法。(4)经营线。管理科室按《全员业绩考核办法》执行;各项费用严格按公司《全面预算管理办法》执行。
3.内部核算与考核体系。
一级市场是公司对生产线、煤销线、物业线、经营线的核算与考核,公司对各线产品进行收购,形成各线收入,减去各线所发生的费用是各线利润,考核各线利润(绩效工资)情况。
二级市场是各线对所辖分管专业的核算与考核,包括:生产线对回采专业、掘进专业、机电专业、运输专业、通防专业相关费用的核算与考核;煤销线对选煤厂、煤质发运部、配煤相关费用的核算与考核;物业线对外委物业公司、物业管理部、工农办公室、公安科等相关费用的核算与考核;经营线对固定费用、公司管理费用、矿控单项工程费用、矿控绩效工资以外的薪酬承包费用核算与考核。
三级市场包括:各专业对所辖基础单位工作量进行收购核算;分管领导对生产、经营科室主任进行考核。
四级市场包括:基础单位对内部各队工作量进行收购核算;生产、经营科室主任对分管主任进行考核。
五级市场是基础单位内部各队对班组的工作量进行收购核算,对班组长进行考核,分管主任对科员进行考核。
六级市场是班组内部对员工的核算与考核。
(二)启示
1.组织领导是实现全面市场化管理的关键。为实现全面市场化管理,做好内部核算与考核工作,赵官能源有限责任公司成立了以矿长、书记为组长,生产副矿长、经营副矿长等为副组长,专业领导、科室主任、区队负责人为成员的全面市场化管理领导小组。各级市场分别以市场主体负责人为组长再成立全面市场化管理领导小组,负责本级市场的全面市场化管理工作。按照全面市场化管理运作方式,确定了矿级市场核算点为财务部门,管理线级市场核算点为经营考核部门,区队、班组级市场核算点为区队核算组。同时,构建了全面市场化管理的六大保障体系,明确了全面预算管理部门、价格管理部门、考核结算部门、仲裁监察部门等兼职部门。所有这些组织领导对顺利实现该矿的全面市场化管理起到了关键作用。
2.各级市场分工明确、分级核算是实现全面市场化管理的基础。矿长为矿级市场主体负责人,负责矿级市场正常运作;管理线分管副矿长为管理线级市场主体负责人,负责管理线级市场正常运作;区队长为区队级市场主体负责人,负责区队级市场正常运作;班组长为班组级市场主体负责人,负责班组级市场正常运作。各级市场承担相应的经营成本任务指标,按照内部市场价格分级核算,经营成本指标任务的完成情况与市场主体负责人联责考核。责任明确、分级核算、联责考核是实现全面市场化管理的基础。
3.制度建设是实现全面市场化管理的保证。为实现全面市场化管理,赵官能源有限责任公司制定了《全面市场化管理办法》、《全面预算管理办法》、《考核结算管理办法》、《科室绩效管理考核办法》等制度文件,明确了市场化管理组织领导、保障制度、市场层级及主体、市场化管理部门的职责、考核项目、市场层级间核算流程等;明确了市场各层级任务指标、结算价格、核查验收、核算和考核方法等,对各级各项联责指标进行了量化核算,使得各级市场主体有“法”可依、有据可查,保证了全面市场化管理的实施。
4.考核兑现是实现全面市场化管理的动力。各级市场内部分别核算收入和费用支出,利润(收入-支出)是其绩效工资,绩效工资按照多劳多得原则在各市场内部再分配,与职工个人收入挂钩,增强了职工工作热情,调动了职工节支增收的积极性,为更好地实现全面市场化管理提供了动力。■
(本文受国家社会科学基金资助项目〈10BGL011〉资助)
责任编辑 武献杰
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