项目会计（PA）是基于国际流行的项目管理方法，运用信息系统将项目工作分解结构（WBS）与会计科目代码（COA）相结合，使用挣值法原理对进度、成本、收入进行分析预测的方法。福建建工集团总公司（下称福建建工）根据自身业务特点，以项目管理为主线、财务管理为中心，遵循“需求分析、系统规划、模型构建”的策略，循序推进信息化建设，通过需求分析、流程梳理和系统规划，建立了项目会计、财务管理、采购管理、集团管控等15个子系统，全面提高了企业的流程管控和执行力。本文通过阐述贯穿公司项目管理主线的核心模块——PA子系统的构建策略，以期为集团型建筑施工企业信息系统建设提供借鉴。

一、基于公司实际开展需求分析

福建建工成立了信息化管理机构，在分析国内工程、国际工程和房地产三大主业管理现状的基础上，确定了管理目标及建设需求。

（一）现状分析

主要围绕三个方面：一是项目收入与成本预算分析。包括对项目成本和收入的控制力；各种经营模式下，项目成本计划、利润、税金、管理费等项目的信息颗粒度；项目部财务层面的成本计划与业务层面成本计划的衔接情况。二是项目成本管理分析。包括分公司会计核算对象和核算内容的粗细程度；项目现场管理的粗放程度（如WBS层级水平）；业务管理和财务管理对成本要素分类的维度要求。三是经营成果确认分析。主要围绕会计政策或同一会计政策采用的决算方法，分自营工程、责任人承包、援外工程三类经营模式梳理分析。

（二）系统构建需求分析

通过现状分析、小组讨论和需求访谈等方式，分析构建需求，确定PA的构建目标：以项目管理为主线、财务管理为中心，建立项目集成信息库，管控全球各地项目；规范项目管理方法，统一成本归集、收入确认的会计政策，实现项目动态管理。

二、根据管理需求确定系统规划

按照业务板块特征，福建建工确定了PA系统的流程梳理规划和集成策略。

（一）流程规划

通过流程分析、流程优化和流程整合确定PA子系统的流程。流程分析是指从项目生命周期角度分析工程项目管理过程是否规范、完整、全面；流程优化是指优化完善不规范、不完整的流程；流程整合是指归类合并重复管理的流程并简易管理流程等。经规划后，PA系统最终包括制订项目目标责任成本、编制项目收入预算、归集项目成本、确认项目收入、调整目标责任成本、进行成本控制和调整收入预算等8个流程，每个流程包括总规范、流程图、流程控制点规范和流程附件4部分。

（二）集成策略

采用业务层面的WBS与财务层面的财务分解结构（FBS）建立映射的方式，将工程项目的经营模式、施工过程与成本核算、数据组织相关联，实现业务、财务、管控集成。具体来说，公司在PA系统的规划中，采用了WBS与FBS完全关联、部分关联、完全不关联三种模式。其中，国际工程与国内重点工程采用WBS与FBS完全关联模式。这是一种精细的管理模式，要求项目工作范围内的顶层任务与FBS的底层任务一致，按业务纬度分解的项目管理范围与财务会计核算科目一一对应。其他项目则根据实际，采用WBS与FBS部分关联和完全不关联的模式。

三、对照系统规划构建功能模型

根据系统规划，福建建工构建了PA的框架模型，主要步骤为：

（一）创建项目工作分解结构WBS

公司根据项目经营模式创建WBS。其中，自营工程的WBS创建至单位工程或清单项目；责任人承包项目和援外项目的WBS创建至项目任务的顶层阶段，即包括营销开拓、施工准备、施工阶段、竣工验收四个阶段。

（二）定义项目成本要素

一是定义项目支出类型。项目支出类型表明项目WBS中每个工作包（底层任务）的资源耗费，是成本核算的基本要素，项目支出类型与会计科目的末级对应。公司的项目成本要素对应的支出类型共65个，其中工程施工费38个，工程间接费27个。

二是定义项目支出类别。支出类型的组合构成支出类别，项目支出类别对应会计核算科目的汇总层级，具体包括分包成本、人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、工程间接费和预付账款7个类别。

（三）编制FBS并建立与WBS的对应关系

首先，按机会项目和合同项目分别编制FBS。对机会项目的FBS，只编制一个营销开拓层级，并将其设为最底层任务，核算纳入项目前期的营销费用。对合同项目的FBS，编制时要考虑项目的经营模式，同时满足会计核算要求。其次，建立WBS与FBS对应关系，使项目WBS与项目成本核算的基本要素（项目支出类型）存在关联。

（四）维护会计科目结构（COA）

COA包括公司段、责任中心、会计科目、项目段、参考段、内部往来和备用段7个段。这7个段形成的单个值构成一个账户组合，用于核算会计主体的经济事项和经济交易。会计科目结构通过与FBS对应，将日常会计核算层级（会计科目）与项目支出类型相对应，再通过WBS与FBS映射，实现业务、财务集成管理。

（五）确定PA功能模型

PA功能模型（见图1）包括项目成本预算、项目成本归集、项目成本分析、项目收入确认和项目开票管理5个子模块。各子模块能与财务总账、项目合同、采购管理、库存管理、应付账款、应收账款、资产管理和人力资源管理等项目有机集成。例如，项目成本类子模块通过事先定义的WBS、项目与财务映射的自动会计规则记录和报告项目成本，并与采购管理、应付账款、财务总账等集成计算成本。项目开票管理子模块能够定义项目的收入和开票规则，生成收入、创建发票，并与财务总账、应收账款等集成处理收入与发票，实现项目动态管理。

四、PA项目建设需注意的问题

一是流程梳理要客观实际。在开展流程梳理时，企业要考虑自身实际，特别是企业制度、企业文化的路径依赖对流程梳理的影响。实际操作时采用相对温和的方式，即基于公司管理现状，在流程后端进行梳理规范，有利于促进系统实施。

二是系统设计要务实创新。企业要在夯实管理、规范流程的基础上设计系统，同时考虑项目管理特点和行业信息化标准。例如，按项目生命周期，将工程项目分为营销开拓、施工准备、施工阶段、竣工验收各里程碑阶段设计作业流程，考虑建筑企业资质对信息化的要求、项目智能化和标准化管理趋势等。

三是数据迁移和系统上线要准备充分。企业应将具有工程、财会和计算机知识的人员充实到信息中心，做好静态数据收集和动态数据迁移。系统上线后要加强组织培训，倡导员工改变工作习惯，防止认识混乱、工作组织无序的现象发生，引导员工积极主动适应新系统。

四是从战略的角度推动信息化建设。企业领导要加强对信息化建设的高度重视，要从长远的角度制定基于企业实际的规划，并合理安排专门人员和组织机构负责具体工作。信息化实施应遵循系统驱动和问题驱动相结合的技术路线，对现存良好的简单系统，可先导入使用，再根据管理和生产存在的问题寻求或开发新系统，实现持续优化。■

责任编辑 李卓