信用风险是指由于债务人或交易对手未能履行契约中的义务而造成企业经济损失的风险。信用风险管理即对信用风险进行的识别、分析和评估。A公司是国内大型央企，在实施“资源、市场、国际化”的战略过程中，业务规模不断扩大，经营范围覆盖工程、物流、金融、能源等多个行业，每年应收、应付账款总额近1500亿元，随之而来的是众多交易对手的信用风险管理日益复杂。经过多年的研究总结，A公司在集团层面建立起一套基于不同交易对手的信用风险管理体系。该体系以风险计量模型为核心，清晰界定了信用风险管理前、中、后台各部门的职责，整合了法人及个人信用风险管理，实现了信用风险的统一管理和有效制衡，对于有效降低和防范信用风险、树立企业形象具有重要的战略意义。

一、按照交易对手类型细化信用风险管理

交易对手信用风险管理强调来自于不同交易对手的信用风险发生原理有所差异，须将不同来源的信用风险进行区别对待。A公司将交易对手依据信用风险管理相似度划分为三类，进而采用不同的识别、评价与控制方法来进行管理：一是生产经营类业务交易对手，主要可能发生应收账款和应收票据等违约风险，包括国际业务中保函、信用证结算和履约风险；二是资金信贷类业务交易对手，主要是存在信贷资金无法正常收回的违约风险；三是金融市场类业务交易对手，主要是在金融市场上进行的长短期投资、套期保值、金融衍生品等资本运作业务过程中面临的违约风险。2008年金融危机之后，随着越来越多金融机构的破产，A公司意识到金融机构交易对手潜在的信用风险也是较大的。因此，总部制定了严格的标准规范分子公司的交易活动，一方面定期向业务部门提供综合的银行交易对手风险报告，另一方面建立套期保值纸货对家名单，专设保证金管理岗，严控纸货信用风险。

信用风险评价模型是基于交易对手的信用风险管理体系的核心。A公司针对不同的交易对手信用风险采用不同的计量模型及报告体系。由于历史交易数据的积累不足，导致众多现代信用风险管理模型在中国企业应用时“水土不服”。为此，A公司着手建立了基础交易对手信息库、信用评级调整因素数据库以及风险模型库。基础交易对手信息库包括交易对手注册信息、财务信息、外部评级、历史交易违约、是否受过国家有关主管部门处分（如责令停产、停业、吊销许可证）等个体信息；信用评级调整因素数据库涵盖了国际、国家的宏观经济数据、财政数据、行业统计数据、汇率、利率等影响评价的市场信息；风险模型库主要包括针对三大类交易对手依业务类型再细化的风险评价模型，每类模型均具有不同的建模步骤与风险评价机制（见表1）。A公司除依赖传统的计量模型（信用评分法、CAMEL模型、5W、5P等），还借助现代风险计量模型（Credit Metrics、Credit Portfolio、KMV）和外部评级数据、资本市场信用信息来加强对信用风险的管理，坚持定性与定量相结合的评价方式，根据市场变化不断完善、修正信用风险评价模型。当交易对手信息不充分或无法获取有效数据信息时，A公司风险评价人员在不能采用模型计量信用风险的情况下，会根据已掌握的历史交易记录及交易对手信息在与交易对手发生交易前进行信用风险判断。

二、三个层次的信用风险集中管理

A公司对信用风险进行三个层次的集中管理：

1.总部设立内控与风险管理委员会，日常办事机构是集团内控与风险部。

集团内控与风险部的主要职责为：负责风险管理体系建设组织工作；制定公司内部控制及风险管理制度、标准及方法；编制集团公司内部控制及风险管理体系建设规划、体系框架，并组织实施。集团内控与风险部制定的《集团公司风险评估规范》从风险评估基本程序、风险发生可能性和影响程度标准、风险识别方法、风险评价工具等方面提供风险管理指引，为A公司自主、全面、动态、持续、准确地识别企业面临的各类风险并实施有效管理奠定了基础；定期编制的《年度内控与风险管理工作要点》、《月度内控与风险管理部工作通报》、《集团公司年度风险管理报告》等及时地对集团公司风险状况进行提示、总结，让集团管理层能全面掌握公司面临的风险。集团内控与风险部制定了严格审慎的客户准入制度和授信审批制度，即新客户必须经过资质审核、合格后方可进入客户名单进行交易；授信客户必须经过额度审批，且在审批的金额范围、放账期限内授信交易。

2.集团财务部对集团公司所属企业与系统外客户发生的赊销、预付交易信用风险进行集中审批，保证公司信用风险全面受控。

集团财务部是A公司信用风险管理体系中的关键一环。作为集团常设信用管理部门，负责集团层面授信、赊销项下事前信用风险评估、事中信用风险监督、事后信用风险评价，集中对交易对手信用风险进行管理，确保财务管理目标的实现。

A公司在重组初期，由于多种原因，企业之间“三角债”大量存在。巨额的呆、坏账直接影响到企业的正常运营。为加大应收账款的清收力度，A公司于2005年开始将清收指标同企业领导的业绩挂钩，确保产品卖得出去、货款收得回来，做到不发生拖欠，不发生新的坏账。随着欠款数量的逐步减少，财务部的部门职能和定位也在发生变化，由过去对企业信用销售的事后管理向信用风险事前控制过渡，从而为集团公司建立信用风险的全过程管理奠定了基础。

财务部通过对A公司所有交易对手信息进行系统的梳理、分类，建设完成了交易对手基础信息库，并与中国信保、穆迪评级等专业公司建立合作关系以获取技术和信息支持，明确应收、应付、预收、预付、其他应收、其他应付款为信用风险管理内容，积极推进信用评价模型和授信体系建设，集中对赊销客户及预付款客户进行信用评级，并与ERP系统结合，实现事前管理与事中管理的动态控制。

传统意义上的信用销售，重点工作在于销售后的收款，赊销方往往容易处于被动状态。而A公司财务部将工作重点集中在前期信用管理阶段，将信用风险防患于未然。财务部角色的转变也标志着A公司对于交易对手信用风险管理由被动向主动转换，摆脱了过去传统信用授权、信用管理归属业务部门，应收账款管理和追收归属财务部门，客户资信档案、销售合同则散存于各经营单位的状况。与此同时，A公司的ERP系统也不断升级改造，为财务部集中信用风险管理提供了有力保障。

3.分支机构负责监控本地客户信用动态，保证授信安全。

如A公司下属二级子公司B是集团公司从事海外贸易的窗口。在国际化业务发展过程中，其对于交易对手信用风险的管理需求尤为强烈。通过自身的实践，B公司逐步摸索出了一些适用于制造型企业信用风险管理的原则和方案：首先根据交易对手的主营业务特征将顾客分为生产型企业和贸易型企业；其次依据基本评级模型在定性与定量两方面对交易对手进行评分，根据得分并参照国际评级机构的评级对客户进行分类；最后根据客户分类给予不同的信用政策（额度）。

三、在整个价值链上对信用风险进行管理

在价值链环节上思考信用风险，不仅有助于信用风险的识别，同时可以及早防范风险的叠加效应。A公司在进行信用风险管理时，没有将目光局限于交易对手本身，而是将企业置于整个价值链体系中，从多个维度分析并量化潜在风险的叠加效应，建立起基于价值链的信用风险管理体系，并在全球各成员单位间共享交易对手信息、风险计量模型和风险评价结果。同时，将信用文化作为集团文化的重要组成部分，不仅强调对顾客信用状况的标准化评价机制，同样也关注自身的信用状况。通过不断的自我规范和要求，A公司也带动了产业链上下游信用状况的改善。

A公司的经验表明，构建一套有效的信用风险管理体系并非一朝一夕的事情，集团化公司应根据业务紧迫性的不同，有计划、分阶段地在全集团公司内部调研信用风险来源，在对信用风险充分理解的基础上逐步统一风险定义和风险语言、信用风险评价标准、风险管理政策、风险决策制度、风险监督机制、风险管理人员培训、信息系统建设、风险管理的信息反馈路径等。此外，应依据相互牵制、协调配合、岗位匹配、成本效益、整体结构等原则设计信用风险管理流程，从而最终将信用风险管理变为公司风险管理的一个重要环节，为提升公司的核心竞争力发挥积极的作用。■

责任编辑 刘黎静