一、企业背景及其绩效制度简介

J公司是一家家具公司，采用产销一体的经营模式，年销售额为3亿元左右。公司有一个生产中心，只负责生产产品，内部称之为工厂。另外还有一个销售中心负责产品的销售，销售中心下设销售地区，由销售经理管理。各销售地区负责测量、设计、销售、安装产品及售后服务。公司运营的基本流程为：由销售人员与客户签订销售订单，之后由设计师上门测量、设计产品，客户满意后将订单返回工厂生产，完工后发往销售地由安装工人进行安装。

企业以销售为龙头，以销定产，所有的产品除各地区的样品外都按单生产。由于销售在企业具有举足轻重的作用，因此企业绩效考核制度中的条款基本都针对各销售地区一线人员而设计：一是普通销售人员绩效的核算，采用基本工资加提成的模式，按订单金额的2%提成，当个人总销售金额达到一定程度后还有额外奖金。二是设计师绩效的核算，负责测量和设计的设计师的工资由基本工资加订单金额2%的提成构成。三是对地区经理绩效的核算，地区经理的工资由基本工资和年终奖金构成，平时不拿提成工资。各地区单独核算成本费用支出和利润，地区经理的年终奖金为该地区年净利润总额的20%，即各地区每年结算后，如果利润数为负数，则各地区经理只拿基本工资，如果利润数为正数，则利润数额的20%归地区经理，其余80%归公司所有。需要注意的是，在核算各地区利润时，各地区与工厂对产品的结算价格为销售额的65%，即地区利润等于销售收入扣减销售收入的65%后，再减去各地区自身的全部费用。

二、对J公司绩效管理制度的评价

总的说来，J公司对销售中心的定位较为准确，其考核制度也具有一定的优点：一是比较适合本企业情况。公司规模不大，经营相对简单，考核制度也应简单有效，以经营结果作为考核的唯一依据，不必太过复杂。二是组织考核和个人考核合二为一，以组织最后的经营成果核定管理者个人的业绩，促使地区经理加强管理。由于规定地区经理平时不享有提成，所以只有把团队带好提升地区效益，才能拿到最终收益。三是在工厂和各销售地区之间实行转让定价，在保证工厂一定利润的前提下给销售人员提成，符合稳健性的原则。同时将生产成本与销售利润的核算分离开来，当生产中出现由于效率、原材料市场变动等因素导致的生产成本变动情况时也不会给销售地区的考核带来影响。

但J公司考核制度仍存在一定的缺陷，具体表现为以下几点：一是考核的重点在销售人员，对其他人员和部门没有制定相应的考核办法。例如忽略了作为生产中心的工厂，只将它作为了销售中心的附属品。二是将各销售地区计算利润时的转让定价定为销售价格的65%是否科学有待商榷。三是虽然是以最终结果为考核依据更简单有效，但缺乏过程管理。各销售地区的经理都是因销售业绩突出而晋升，在进行地区管理方面缺乏经验，但综观J公司绩效考核的内容，并未对此方面的问题进行解决。虽然地区经理本人也可能意识到过程管理的重要性，但考核制度没有向他们提供过程管理的方式。

三、对J公司考核制度进行修订的建议

1.对负责设计、测量的设计师不能只有工资提成没有效果约束。绩效是双方面的，应做到奖惩分明。J公司经常发生这种情况，即设计师在进行产品设计时有失误，图纸传回工厂后按图纸生产，发货到客户家安装时发现问题返厂修理，既增加费用又给企业产品形象造成不好的影响。对于此类事件，企业应制定相应的防范措施，诸如与设计师的工资调级、晋升相联系，或按总发生费用的一定百分比扣除设计费等。

2.生产中心也应纳入考核范围。对生产中心最核心的考核就是成本和质量。以J公司目前的情况看，可以采取组织绩效和个人绩效相结合的方式，以生产中心最终结果考核生产中心负责人，由生产中心负责人约束本中心员工。生产中心负责人可以将业绩工资分为成本奖金和质量奖金两部分。

对于成本方面，J公司较为合适的绩效管理方法是对产品采取目标成本法，根据实际成本和目标成本的差异进行考核。企业可通过对历史数据进行整理，计算出各种材料的平均耗用量，作为成本考核的依据，在此基础上结合物价变动情况进行适当的调整。

对于质量方面，J公司可设立独立于生产中心的质检中心，加大对产成品的抽检率，将不合格产品率控制在0.3%以内，如果实际不合格率超过此数值，就要对成本中心负责人实行扣除部分质量奖金的惩罚。由于该企业生产中心与各销售地区距离较远，出现问题后可进行技术鉴定，判断是由于生产质量问题还是送货途中遭致损坏，或由于安装师操作不当造成，确实无法鉴定时，则该项损失不与考核挂钩。

3.对各地区利润采用“一刀切”的管理方式不太合理。各销售地区与工厂的转让定价为销售价格的65%。该转让定价是人为规定的，提高该比率就会使若干地区由盈利转为亏损，降低该比率又可使亏损地区转为盈利，因此直接以该内部价格决定各地区是否盈利、盈利程度并以此作为奖励的标准缺乏客观性，受人为因素影响较大。可以考虑将所有的销售地区分为三类来考虑：一是地区盈利、工厂也盈利的地区；二是地区亏损、工厂盈利的地区；三是地区亏损、工厂也亏损的地区。对于第一类地区，可按旧政策执行，即利润的20%奖励个人；对于第二类地区，由于转让定价的原因没有获得利润，但整体而言企业还是盈利的，可以给予部分奖励，如按利润的3%给予奖励；对于第三类地区，这类地区的存在给公司带来了亏损，并侵蚀了其他盈利地区的利润，应从企业战略的角度进行考察，再决定是否予以保留。

四、全面预算和绩效管理

以结果作为考核依据缺乏对于过程的指导性，因此可以通过整理数据，向以预算为基础的考核方式转变。对于J企业而言，采用预算进行绩效管理可以达到较好的效果，现以销售中心为例说明如何用预算进行绩效管理。对于各销售地区而言，发生的费用基本可以预计，除与生产中心的结算价格外，日常费用可以分成资本支出和费用支出两类，其中资本支出是指装修和更换样品的支出，可根据公司规定提前规划，费用支出分为固定费用、半变动费用和变动费用三类，固定费用主要包括办公费、税金、场租、取暖费、水电费、电话费等，半变动费用主要有资料费、差旅费、广告费、工资等，变动费用包括赠品费、安装费、佣金、运杂费等。对于固定性费用，可以前期平均水平直接计入下年；变动性费用则可用前期的发生额与销售额的比率乘以本年预计的销售额计算得出；半变动费用需要用前期数据计算一个函数Y=a+bX，将预计的销售额代入计算得出。通过对各地区发生费用的性质进行细分，费用的预算基本可以作为日常控制和最终考核的依据。对于产生的误差可以在下期调整。

在以预算为基础实施绩效管理时，需要注意的是应保持预算的准确性，考虑到部分销售经理对预算期的销售数据不能准确把握，可以采用按季度编制预算的方式，同时，财务人员也要尽力寻找销售的基本规律，协助销售经理做好销售预算。■

责任编辑 张璐怡