摘要:
改革开放30多年来,很多中国企业总是以自己的成本低于跨国公司而自认为具有了迈克尔·波特所提出的低成本领先战略。但在所谓的低成本战略下,我国多数企业在供应链低端的竞争却并没有给企业带来更大的附加值。而随着时间的推移,中国传统的成本优势正在消失。因此如何重新认识中国企业成本构成的合理性和寻找成本的竞争优势就成为迫在眉睫的事情。
不可否认的是,中国企业的成本优势主要是建立在廉价的劳动力成本基础上的。比如从一开始,格兰仕便清楚地认识到,只要将劳动力低廉的优势发挥到极致,自己便能将所有技术领先的竞争对手驱逐出市场。在法国,一周生产时间可能只有24小时,而在格兰仕却可以三班倒,24小时连续生产。据此,格兰仕得以横扫国内市场。在过去的10多年里,富士康从发达国家取得高质量设计然后将其转变为廉价的产品,通过120多万人的代工队伍将富士康打造成为全球最大的代工厂商,其中仅中国大陆就有超过100万的工人。中国制造最优秀的代表之一华为公司,在短短20年的时间里能从一家几个人的小公司发展为年收入过百亿美元的国际通信界的重量级公司,也得益于中国较低的人力成本。
可以说,目前中国企业的成本优势主要是通过在劳动力成本...
改革开放30多年来,很多中国企业总是以自己的成本低于跨国公司而自认为具有了迈克尔·波特所提出的低成本领先战略。但在所谓的低成本战略下,我国多数企业在供应链低端的竞争却并没有给企业带来更大的附加值。而随着时间的推移,中国传统的成本优势正在消失。因此如何重新认识中国企业成本构成的合理性和寻找成本的竞争优势就成为迫在眉睫的事情。
不可否认的是,中国企业的成本优势主要是建立在廉价的劳动力成本基础上的。比如从一开始,格兰仕便清楚地认识到,只要将劳动力低廉的优势发挥到极致,自己便能将所有技术领先的竞争对手驱逐出市场。在法国,一周生产时间可能只有24小时,而在格兰仕却可以三班倒,24小时连续生产。据此,格兰仕得以横扫国内市场。在过去的10多年里,富士康从发达国家取得高质量设计然后将其转变为廉价的产品,通过120多万人的代工队伍将富士康打造成为全球最大的代工厂商,其中仅中国大陆就有超过100万的工人。中国制造最优秀的代表之一华为公司,在短短20年的时间里能从一家几个人的小公司发展为年收入过百亿美元的国际通信界的重量级公司,也得益于中国较低的人力成本。
可以说,目前中国企业的成本优势主要是通过在劳动力成本、环境成本和研发成本三个方面过度透支得来的。而依靠这样的成本优势并不能赢得持续竞争力。我国的许多政策还跟不上经济的发展,比如医疗保险、教育投入、退休保障等,而这些基本的社会开支其实都是劳动力价格的组成部分。事实上我们的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本,是放弃了社会义务的成本,这样的低成本不是真正意义上的低成本。环境和研发的成本费用低是因为转嫁给了社会和未来。如果环保达到欧洲标准,还有多少企业能达到目前的成本竞争力?如果按销售额的5%提取研发费用,我们有些行业的低成本优势恐怕将无法继续保持。
面对上述环境,绝大部分中国企业所追求的都是管理方面的问题解决。而对于一个企业来说,解决问题应该是第二位的,第一位应当是选择做什么和不做什么,也就是回答战略的问题,先要站位在战略思维方式上,之后再落实到管理理念上去解决问题。因此,笔者一直倡导企业实施战略成本管理。其核心内容包括:战略定位分析、成本动因分析、价值链管理、作业成本法、作业成本管理、生命周期成本管理与目标成本法等。通过战略性成本信息的提供与分析利用,可以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。中国企业只有在成本的误读和迷失中顿悟出来,从资源型成本优势跃升到战略管理型成本优势,与技术进步交相辉映,才能获得持久的成本优势。■