（一）预防成本的理念

近几年，随着病人的增加，医务人员工作负荷的加大，医患关系紧张，医疗事故频发导致医疗赔款增大。这些问题的出现，迫切需要医院树立预防成本的理念，加强医疗保障体系建设，加大医疗质量控制和科研教学投入的力度。预防成本的投入从眼前来看增加了医院的运行成本，但从长远来看不仅能够降低患者的负担，而且还能提升医院的品牌，增加医院的核心竞争力，促进社会和谐。

（二）资金成本的理念

资金是企业的血液。针对医院现金流充沛、滚存资金多的特点，医院领导和财务人员应当对资金使用情况给予足够的关注。一是要树立资金具有时间成本的理念。二是要具有理财的思想，让闲置资金发挥作用，提高资金的使用效益。三是要有风险意识，在投融资过程中，一定要关注医院的现金流，要有现金流打底意识。

（三）医疗服务流程再造的理念

许多去过医院的人都有一个共同的感觉，就是医院的服务流程繁杂且不知在何处就诊，“看病烦”成了来医院看病最大的纠结之一。究其原因，一是部分医院的服务流程设计不合理，二是随着医院规模的不断扩大，医院原有的服务流程被打乱了，随着基建进展而不断变化。要解决这个问题，就必须进行流程再造。医院服务流程的设计不仅影响到患者的看病就诊及满意度，也将对医院的运行成本和工作效率造成较大影响。由此，医院要提高服务效率，提高经济效益和社会效益，首当其冲地就是要做好服务流程设计。这既包括门诊就诊流程，也包括住院治疗流程；既包括医技检查流程，也包括医辅供应流程；既包括医疗布局流程，也包括后勤服务流程。医院只有不断完善服务流程，减少重复、浪费和不合理的布局，才能让医疗活动更加有序。

（四）作业成本管理的理念

作业成本管理的基本思想是：以顾客为导向，以作业链为中心，对企业的作业流程进行根本的、彻底的改造，并从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，使得物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的作业流程，以消除作业链中不能增加价值的作业，实现降低成本的目的。医院可以对每项医疗经营活动进行作业动因和资源动因分析，通过衡量作业动因与最终产出的联系来判断作业的增值性，并通过对资源动因的分析来反映和改进作业效率（作业量/医疗资源费用）。医院可借鉴作业成本管理的做法，从医院的整体出发，以病人为中心，以优化服务流程为纽带，以医疗安全为底线，强化成本分析，不断改进服务质量，提高服务效率，减少不必要的投入。在完善科室成本核算、床日和诊次成本核算的基础上，加强医疗服务项目和病种成本核算，分析影响成本的动因，找出影响成本的关键因素，抓住成本控制的重点，为医保结算和服务患者提供便利。

（五）降低采购成本的理念

采购活动是医疗服务的前提，采购成本是医院成本的源头。医院成本的50%以上都来自对外采购，包括药品、设备、耗材以及卫生材料等，抓住采购成本就等于抓住了成本控制的牛鼻子。采购成本在成本中所占比重较大，如果管控不到位就极易产生腐败。医院管理者和财务人员应当从经济事项的源头抓起，抓住成本的关键环节，把降低成本和防止腐败结合起来，不断完善采购流程，加强采购监督，通过预算管理、集体决策、完善采购方式和询价议价流程等措施努力降低采购成本，为降低患者负担和提高医院经济效益创造有利条件。

（六）压缩会议成本的理念

现在许多医院的会议都比较多，有医院的办公会、中层会、学术会、协调会等，这些会议在解决问题的同时也产生了不少成本，主要包括：一是参会人员的直接成本。二是参会人员放弃其他业务而发生的机会成本。三是举办会议耗费的各种资源以及对日常经营活动的影响。压缩会议成本不仅可以降低费用，而且可以让各级管理人员从繁忙的文山会海中解脱出来，轻装上阵，提高工作效率，把精力用在改善医疗服务、方便患者就诊上。

（七）加大人力成本投入的理念

从目前许多医院的实际情况看，人力成本在医院总支出中所占比重一般约在30%左右，与发达国家相比有很大差距。医院属于技术密集型单位，需要有一批高层次的人才来支撑，而且随着医疗工作量的日趋增加，提高医务人员的劳动待遇已迫在眉睫。现在公立医院的改革已处在关键时期，医改能否成功很大程度上也取决于医务人员的待遇是否得到改善、工作积极性是否得到提高。因此，加大人力成本的投入，也是医院实施战略成本管理时需要重点考虑的。例如，若仅从降低成本考虑，雇佣年龄较大、技术熟练的人员，特别是退休返聘人员的成本相对较低。但以战略成本管理的“成本优势”标准来衡量，则应雇佣相对年轻、文化程度较高的人员，并利用“学习曲线”，以达到同时获得较长时期的成本优势和加强竞争地位的目的。■

责任编辑 周愈博