时间:2020-03-19 作者:贺丽 (作者单位:山东财经大学会计学院)
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摘要:
随着金融全球化和金融创新的发展,不同金融机构的界限逐渐模糊,金融功能逐渐趋于融合。金融业内的并购更是推动了这一趋势。2008年以来的全球金融危机为金融业并购提供了众多机会,一些有实力的金融企业已纷纷迈出并购步伐,如中行收购法国洛希尔银行、招行收购香港永隆银行、平安保险收购深发展银行等。但在当前错综复杂的金融环境下,并购的机遇与风险并存。从全球金融并购史来看,不乏并购后不仅没有达到预期效果,反而影响到自身正常经营的案例,而实践证明,多数的并购失败均源于并购后的整合过程。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾在《管理的前沿》中强调,按计划取得对目标公司的控制权只是第一步,企业并购成功的关键在于并购后的资源整合。整合涉及战略、人力资源、组织结构、财务、文化等各个层面和所有业务,目的是谋求资源的高效再配置,实现协同效应。
一、并购整合的内容
1.战略整合。并购企业需要将目标企业纳入其战略之内,使目标企业的所有资源服从并购企业的总体战略,以形成一个相互关联、互相配合的战略体系,具体包括企业的使命、目标、总体战略、经营战略和职能战略的整合。金融企业虽然业务相近,但使命与目标也不完全相同,并购时...
随着金融全球化和金融创新的发展,不同金融机构的界限逐渐模糊,金融功能逐渐趋于融合。金融业内的并购更是推动了这一趋势。2008年以来的全球金融危机为金融业并购提供了众多机会,一些有实力的金融企业已纷纷迈出并购步伐,如中行收购法国洛希尔银行、招行收购香港永隆银行、平安保险收购深发展银行等。但在当前错综复杂的金融环境下,并购的机遇与风险并存。从全球金融并购史来看,不乏并购后不仅没有达到预期效果,反而影响到自身正常经营的案例,而实践证明,多数的并购失败均源于并购后的整合过程。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾在《管理的前沿》中强调,按计划取得对目标公司的控制权只是第一步,企业并购成功的关键在于并购后的资源整合。整合涉及战略、人力资源、组织结构、财务、文化等各个层面和所有业务,目的是谋求资源的高效再配置,实现协同效应。
一、并购整合的内容
1.战略整合。并购企业需要将目标企业纳入其战略之内,使目标企业的所有资源服从并购企业的总体战略,以形成一个相互关联、互相配合的战略体系,具体包括企业的使命、目标、总体战略、经营战略和职能战略的整合。金融企业虽然业务相近,但使命与目标也不完全相同,并购时必然会产生摩擦和冲撞,这就需要重构企业的使命和目标,否则,会使合并后的新企业因无法把握发展方向和经营重点而误入歧途。此外,由于并购后,并购企业所处的内外部环境都发生了变化,要保持企业与环境的动态平衡,需对并购企业的总体战略进行相应的整合与重构,把目标企业及出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整范围之内,否则就会因为购并双方战略的不匹配性导致并购后新企业经营范围定位失误,影响企业的价值创造。
2.人力资源整合。人才是一个组织中最重要的资源,留住并购双方的关键人员并加以整合,对保证并购整合的成功是至关重要的。金融业并购,属于横向并购,由于人力资源结构相近,常常会出现富余人员,因此需要对人力资源进行优化,调整计划应在并购前就进行协调。并购企业对待人才的态度将会影响优秀员工的去留,如果并购企业有一个稳定的人力资源管理制度,目标企业的员工将会感觉到继续发展的机会存在,自然愿意留任。稳定人心的首要手段就是物质方面的激励,同时也要与精神激励结合起来。整合之后,要选择让人信服的人作为领导人,同时,也要安排好其他人的位置,这也是团队稳定所必须考虑的问题。
3.组织结构整合。并购完成后企业应进行组织整合,以保证企业有健全的制度和合理的组织结构,从而降低内耗,提高运作效率。并购企业需要在对原有企业过去的组织机构及其运作方式充分了解的基础上,构建适应未来发展需要的组织结构。正确的组织结构,不仅能使员工满意,而且能为企业创造一个良好的环境。组织结构调整的内容包括企业内各部门的增减,权责的增减,部门横向联系、纵向沟通涉及到的调整等。
4.财务整合。完成并购后,需要对目标公司的财务进行整合,以确保控制。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的价值。在财务整合过程中,企业也必须紧紧围绕这一目标,以资金管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容,力求使并购后的企业在经营活动上统一管理,在投资、融资活动上统一规划,以最大限度地实现协同效应。
5.业务整合。并购企业应在详细调研的基础上进行整合设计,明确双方业务及服务在市场上的重合度,选择符合未来发展的较好业务模式,充分利用各自的优势产品、业务和管理模式,为整合后的发展做好准备。核心业务可以保持长期独立运营状态,亦可调整集团业务结构与之进行关联性整合。对于边缘业务,要依据其成长空间、整合成本、市场竞争状态等多方面进行全方位权衡,对于缺乏价值提升空间、管理成本高的边缘业务,可以尽量舍弃,而对于具有市场延展力的边缘业务则需要进行重点培养,并早日将其打造成具有市场竞争力的明星业务。
6.文化整合。文化整合是并购企业的文化从冲突到认同再到协调乃至重塑的过程。文化融合程度对并购后企业健康协调发展和整体竞争力的提升都有重要影响。正所谓中小企业管理靠制度,大企业管理靠文化。金融企业在并购前都已形成了自己的一套文化体系,包括价值观、制度文化、物质文化、企业形象等。成功的并购要求全面鉴定双方的企业文化现状,确认各自企业文化的核心要素,辨别两者相互冲突和重叠的领域,设计新的企业文化。然后根据文化融合计划,适时地将新企业文化导入。新文化导入过程必须是长期的、循序渐进的,要注意根据新情况及时调整新企业文化的设计,使文化融合得以有效进行。
二、并购整合策略
1.整合应贯穿并购全过程。首先,要有明确的计划。并购交易与整合并非两个互相分离的阶段,应在交易完成前尽早制定出整合计划,如果发现双方差异太大,难以整合,甚至可以放弃交易。计划一般包括三要素:①整合目标。从企业角度,整合目标是实现协同效应和价值创造;从客户角度,整合目标是追求无缝链接,确保并购不会对客户带来不利影响。②区分整合重点。尤其要注重功能性领域,如业务条线、地理区域、IT、财务、风险管理、文化等。若双方存在重叠领域,则实行全面整合,致力于削减成本;若双方存在互补,则实施选择性整合,努力扩大收入。③整合的时间表。先后顺序依次为组成整合团队,确定整合的里程碑及绩效度量方法,确定中层领导的选拔原则和程序、员工福利、辞退补偿,确定IT系统、财务及品牌战略等。
其次,要对过程严格管理。并购整合所需要的技能和技术,不同于一般的作业管理,需要采用专业化和结构化的项目管理方法,并在整合过程中根据情况对整合方案进行调整和改进。在整合过程中,要运用合适的绩效度量指标对各业务线和功能领域的整合进程、协同效应进行跟踪和度量,并定期召开整合会议评估整合进展,就重大问题进行沟通和决策。
2.有力的整合。首先,要成立高效专业的整合团队,整合前就协商好权力分享问题,确定共同领导人,在新公司董事会中纳入双方的团队。其次,要加快整合进度。整合的尽早完成既有利于协同效应的及早实现,也有助于减轻整合过程中的不确定风险,还有利于增强员工和客户的信心,防止其流失。最后,要妥善处理敏感问题。对于目标企业的业务主管和关键人员,应通过激励方式予以挽留,避免人才流失。对于解雇人员,应遵循法律法规,努力避免诉讼,尽可能妥善处理。对于并购双方之间不平等的薪酬待遇问题,应本着一视同仁和奖优罚劣的原则进行改革。
3.充分的沟通。并购给员工和客户带来了未知数,而沟通是最好的安慰和保证。因企业并购所引发的压力,常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定,并产生抗拒心理。最后即使是接受这一现实,也往往会存在失落感,对企业失去信赖,不再为集体利益考虑,或无法接受变革而选择离职。人的焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的,充分的沟通可以在一定程度上解决员工思想问题,振作士气。并购企业需要派代表到目标企业,与员工交流沟通。在合理的范围内,为员工提供人力资源方面的资讯,如谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等,还应澄清员工们的种种顾虑和担忧,如裁员问题、福利状况、个人发展等与员工切身利益紧密相关的变动。还要开放各种沟通交流渠道,以阐述新公司的宏伟蓝图和并购好处,鼓励员工建立自信并减轻恐惧。通过沟通,力争取得员工的认同和支持,留住核心人才,并逐步消除双方企业文化差异造成的障碍和冲突,共建新的企业文化,充分发挥整合的效果。另外,如果并购使企业产生了新的角色、职责或办事程序改变,还需要对相关人员进行培训,并与公司的沟通活动结合,从而使职工能够迅速理解并接受这些新的工作方法。
与客户的交流通常围绕两大主题,一是企业的新增业务能力,二是并购有无对已有关系造成破坏。可以通过定期开展客户调查,了解客户对并购的满意度,并采取相应的措施。■
责任编辑 周愈博
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