WL集团公司是一家以建筑施工及相关技术服务为主营业务的国有企业，拥有16个下属二级单位，员工1万多人。为切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，建立有效的激励和约束机制，WL集团公司根据相关规定建立了绩效评价体系，对下属单位负责人（企业经营者）进行绩效评价，但由于方方面面的原因，效果不太明显。2010年国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，将经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）全面应用于中央企业的经营业绩考核当中，国有企业的绩效管理模式由此发生深刻变化。基于此，WL集团公司从平衡计分卡的财务维度引入EVA，重新构建了基于EVA的平衡计分卡绩效评价体系。

一、WL集团公司现行绩效评价体系及其存在的问题

（一）WL集团公司现行绩效评价体系简介

根据相关规定，WL集团公司制定了《WL集团公司绩效考核办法》（以下简称《办法》）。《办法》规定每年度考核一次，以营业收入、利润总额和资本保值增值率为主要考核指标。每年的计划指标额度根据前一年的经营水平于年初确定，并根据各二级单位的实际完成程度确定经营者的报酬。对于年度亏损额增加的单位，则给予通报批评。

经营者的薪酬包括基本收入和绩效收入两个部分，总额不得超过集团所有员工人均年收入的6倍。基本收入等于员工人均年收入的两倍乘以单位规模系数，但不得超过集团所有员工人均年收入的两倍。其中，单位规模系数以单位人数为标准，当单位人数在500人以下、大于500人小于1000人和1000人以上时，其单位规模系数分别为0.9、1.0和1.1。绩效收入等于基数、考核指标完成程度和职务系数三者之积。其中，基数以单位的营业收入为标准，有3万元、4万元、6万元、8万元等；职务系数以单位负责人职务级别为标准，正职、副职和正职兼副职的职务系数分别为1.0、0.9和1.1。

（二）WL集团公司现行绩效评价体系存在的问题

《办法》虽然规定了经营者的总体薪酬与经营业绩有关，对经营者具有一定的激励作用，但仍然存在以下问题：

1.考核指标设计不尽合理

第一，只重视对企业的营业收入、利润总额和资本保值增值率的考核。一方面，这三个指标均为企业过去的经营成果指标，既没有考虑企业的营运能力、盈利能力和偿债能力，也忽视了对企业的服务质量、员工及客户的满意程度、市场拓展等非财务指标的考核。另一方面，过分注重企业的短期财务业绩，这种评价体系会促使经营者仅注重那些能提高企业短期效益的投资项目，而忽视那些能长期创造企业价值的项目，不利于企业的长远发展。另外，营业收入对利润总额有较大的影响，而且资本保值增值率主要也是由利润决定的，三个指标之间存在一定的重复性。

第二，“基本收入不得超过集团所有员工人均年收入的两倍”的规定，使单位规模系数在一定情况下失去了意义。这一规定挫伤了那些经济效益比较好的下属单位的积极性，不利于整个企业价值的提高。

第三，“每年的计划指标额度根据前一年的经营水平于年初确定”的规定，使指标增长幅度较小甚至负增长的下属单位，在以后要取得同样比例的业绩收入，无需付出太多努力就能达到计划指标额度；而对于业绩大幅增长的下属单位，在以后要获得同样比例的业绩增长，则需要下大力气才能维持该目标业绩水平。这样的规定实际上造成了一个较严重的弊病，那就是“纵容蜗牛，鞭打快牛”。

2.激励机制和战略导向均存在问题

第一，经营者激励机制不够健全，只注重年薪制等短期激励行为，而忽略了股权激励等长期激励形式。按照薪酬契约理论，此种激励形式未能将经营者的利益与企业集团的利益相结合，较容易导致经营者的短期经营行为。另外，WL集团公司给予经营者的报酬偏低，激励作用较小，且仅仅关注物质激励，而忽视了精神激励。

第二，WL集团公司的战略导向存在问题。WL集团公司现行的《办法》没有对公司绩效进行评价，更没有把公司战略层层分解，转化为具体可执行的方案与计划，并传递至各下级单位、部门乃至员工。同时，现行的以营业收入、利润总额和资本保值增值率为主的三项考核指标都是经营成果指标，没有与公司战略进行结合，不利于鼓励经营者执行企业目标，影响了公司战略目标的实现。

二、WL集团公司基于EVA平衡计分卡的绩效评价体系的构建

针对以上绩效评价体系方面存在的问题，WL集团公司重构了基于EVA平衡计分卡的绩效评价体系。

（一）设计考核指标体系

在设计考核指标体系时，基于EVA平衡计分卡的理论，以对WL集团公司各二级单位的财务负责人的问卷调查为基础，并参照《国有资本金绩效评价规则》进行制定。首先，根据被调查对象的意见，依照问卷调查中设计的指标被选中概率的高低，确定了14项具体考核指标。然后，在问卷调查的基础上，参照《国有资本金绩效评价规则》，确定各项考核指标的权重。最后，确定最终的绩效评价指标，据以测算经营者的薪酬。重新构建的EVA平衡计分卡指标体系及其权重见表1。

（二）设计考核指标得分及各单位综合评分值

1.各考核指标标准值的确定

表1中的14项评价指标中，由于WL集团公司没有对客户满意度和员工满意度进行调查，因此对这两项指标不予考虑，并在计算所有二级单位的综合评分值时以其标准得分代替其实际得分。WL集团公司为建筑施工企业，安全生产达标率要求达到100%，及时完工率要求达到98%，因此其标准值分别为100%和98%。资产负债率的标准值为全行业的合理水平60%。其余指标的标准值均为全集团的平均值。

2.各单位单项考核指标实际得分的确定

（1）一般指标得分的确定

各项指标的标准得分为表1中各指标的权重。为了避免有些指标出现异常而使该指标得分出现严重偏差，以该指标标准得分的1.5倍为该指标的最高得分，以该指标标准得分的一半为该指标的最低得分。各单项考核指标（安全生产达标率和资产负债率指标除外）的实际得分计算过程如下：

第一，当指标最高值与指标标准值之差大于指标标准值与指标最低值之差时，为避免指标最高值的单位计算出来的该指标实际得分高于最高得分，该指标的实际得分计算公式为：

第二，当指标最高值与指标标准值之差小于指标标准值与指标最低值之差时，为避免指标最低值的单位计算出来的该指标实际得分低于最低得分，该指标的实际得分计算公式为：

（2）特殊指标得分的确定

第一，当工资增长率负增长时，该项得分为0；正增长时，参照一般指标得分的计算方法。

第二，资产负债率存在一个合理水平，不宜过高也不宜过低。当资产负债率为标准值60%时，即获得最高得分，以后每变动1%，则在最高得分和最低得分限度内扣减0.3分。

第三，安全生产达标率标准值为100%，因此，当单位出现安全生产事故时，如果单位负完全责任，则安全生产达标率为0，得分为0分；如果单位与事故相对人共同承担责任，则安全生产达标率为50%，得分为5分。当单位出现其他非生产事故时，安全生产达标率为80%，得分为8分。

3.各单位综合评分值的确定

各单位综合评分值为该单位所有考核指标的实际得分之和。

（三）WL集团公司经营者薪酬的确定

新构建的EVA平衡计分卡绩效评价体系中，经营者薪酬总额也包括基本收入与绩效收入两部分。其中，基本收入的确定与现行的绩效评价体系中的基本收入类似，但取消“基本收入不得超过集团所有员工人均年收入的两倍”的规定。绩效收入则对经营者有赏有罚，当EVA增加值为正时，说明该考核单位当年为公司创造了价值，其绩效收入等于当年度EVA增加值乘以综合评分值的20%，并且上不封顶；当EVA增加值为负时，说明该考核单位不但没有给公司创造价值，反而侵蚀了公司价值，考虑到在给考核单位进行综合评分时，已经对其进行了一定的惩罚，为避免重复惩罚，其绩效收入等于当年度EVA增加值的20%。

三、两种绩效评价体系的对比分析

通过计算比较分析，WL集团公司建立的EVA平衡计分卡绩效评价体系与现行的绩效评价体系相比，具有以下优势：

（一）基本收入有所突破

新的考核办法中，基本收入取消了“不得超过集团所有员工人均年收入的两倍”的规定，有利于防止那些经济效益较好单位的经营者，因其基本收入受到限制而降低提高企业价值的积极性。

（二）经营者因提高经济效益和投资资本收益而获得相应报酬

两种考核办法下的绩效收入排名差异较大，只有3个单位排名相同或相近，有一个单位的排名甚至相差了11位。之所以会出现如此大的差异，是因为新的考核办法注重经济效益与收益质量，并将公司战略目标有机结合，而现行的考核办法仅关注企业规模大小与利润高低。如有一个单位在现行考核办法下绩效收入排名第2，是因为其营业收入增长率高达61.08%，营业收入完成程度和利润总额完成程度较高。而在新的考核办法下该单位排名却为13，是因为虽然其综合评分值比较高，但其EVA增长额较低，不但没给公司创造价值，反而使公司价值受损。由此可见，新的考核办法反映出经营者因提高经济效益和投资资本收益而获得了相应的报酬。

（三）对经营者做到了奖罚分明

从年薪差额可看出，每个考核单位的经营者年薪总额在不同考核方法下差异较大，主要体现在经营者绩效收入上。现行的考核体制下，经营者绩效收入均为正值，对经营者有奖无罚，并且经营者薪酬总额不得超过集团所有员工人均年收入的6倍，当那些经济效益较好的下属单位达到该计划数时，就不会再有动力为公司创造价值。而在新的考核体制下，绩效收入有正有负，对经营者起到了奖罚分明的激励作用。

（四）更好地调动了经营者的积极性

现行考核办法中，营业收入增长率、利润总额和资本保值增值率的计划额度是根据前一年的历史数据确定的，因不同的下属单位的基础不一致，且经营者容易进行盈余操纵，因此各单位间的考核指标计划数不具有公平性，同时，当经营者达到计划额度时，为避免增加下一年的计划额度，会失去创造更多公司价值的积极性，甚至会主动将效益水平限制在一定范围内。而新的考核体系以当年的EVA增加值作为绩效收入的计量基础，相对来说更公平合理，并且绩效收入上不封顶，经营者就有积极性去创造更多的EVA。■

责任编辑 刘黎静