一、房地产项目成本控制现存主要问题

1.缺乏健全的全面预算管理体系。首先，预算内容不全面，一般只以建安成本的控制为主；其次，整个预算管理体系仍比较松散，上层的预算目标和基层的操作实施缺乏紧密的联系与交流，预算管理作用得不到充分发挥。

2.项目各阶段的成本控制问题突出。①过于重视项目施工阶段发生的显性成本，轻视其他阶段的隐性成本。②没有进行严格的项目规划，而事前项目规划、方案设计是项目成本控制的重要节点。③项目的招投标阶段，一般为最低价中标，而非合理者中标，给施工过程中带来大量的变更、调整，这不仅对成本控制无益，还会影响质量和进度。④在其他阶段还存在施工阶段各种设计变更、工程变更频繁，没有合理的变更评审制度，随意性大等问题。

3.成本控制责任考评机制缺失。项目成本控制方面的制度和措施过于粗犷，表面上成本控制人人都有责任，各部门都有分工，但实际上却未能落实到具体项目中。相关成本控制的标准只是停留在公司层面，形同虚设，缺乏管理需要的实效性和可行性，无法在成本出现问题时确认责任主体和处罚依据。

4.动态成本管理薄弱。由于成本主控部门人员不够、跟进不及时，设计、工程部门随意变更等原因，往往出现预算与实际脱节，导致相应的管理报表也失去了参考的意义。

二、加强项目成本控制的对策

1.完善全面预算管理体系，加强项目成本控制。首先，树立正确的全面预算管理观念，使项目管理的各项经济活动都围绕企业成本控制目标和企业目标的实现而开展。其次，建立全面预算管理制度，与成本控制责任相结合，明确预算责任，严格执行预算，提高预算的控制力和约束力。再次，加强全面预算管理的基础工作，为全面预算和成本控制提供铺垫，同时改进预算编制方法，综合利用零基预算和滚动预算，以保证预算编制的科学性和可行性。

2.加强项目阶段性成本的控制。投资决策阶段，对拟建项目的建设标准、建设周期、资源价格、市场需求、财务评价、风险分析及重要的成本目标进行分析和测算，进而决定决策是否可行，同时在投资估算的基础上制定目标成本和资金计划。项目定位和产品标准制定阶段，通过多方案的成本比较和筛选来逐步优化设计方案。施工阶段，建立动态成本控制制度，定期对实际成本与计划成本进行比较，避免成本目标发生偏离。评标阶段，实施商务标和技术标分离的原则，全面分析比较子项工程的报价，推断出各投标单位的报价原则及技巧，作为合约询价的基础。工程竣工结算阶段，认真核对结算口径与工程招投标口径是否一致，工程量的计算是否正确，市场价的计量是否正确以及计价取费口径是否明确等。

3.完善项目成本控制责任制度。①利用目标成本管理分解成本控制目标，明确各部门和主控人员的权责关系，将成本控制责任落实到个人，并做好后评估工作。②明确相应的奖惩机制，对于成本控制有贡献的部门或个人给予奖励，而对未能按计划执行成本控制的部门或个人则给予相应的惩罚，充分调动相关人员的主动性和积极性。③采用有效方法，提高成本控制效率。

4.加强房地产项目资金管理，有效控制经营成本。①基于项目成本高、区域分散、投资额大的特点，房地产企业应加强资金的集中管理，如设立专门的资金结算中心，将各项目资金集中起来，统一调配和监督使用。②强化内部资金管理。一是加强应收账款管理，保证资金的回收；二是加强资金的流动管理，根据项目开发计划，编制月度、季度、年度的资金计划，并作好资金使用的后评估。③准确核算各项目对资金的占用量和占用期，降低项目资金的占用成本。便于根据使用的需求进行资金的筹措、对富余资金的管理，以减少资金的闲置，从而实现项目成本控制目标。

5.强化成本的动态控制。一方面，强化设计、工程变更管理，建立工程现场签证管理流程、工程质量管理流程、工程变更限额审查等方面的制度。另一方面，在发生或预计将要发生变更时及时修订预算，并与目标成本进行比对，对可能超出目标成本的项目，及时查找原因，根据其重要性逐级上报。■

责任编辑 周愈博