当前企业成本管理工作中面临着许多挑战，笔者在此结合所在的军工企业选择五个问题与大家共同交流，希望能对企业的成本工程建设有所启发。

一、成本与企业改制关系大吗？

当军工企业用尽一切办法和手段开展成本工程建设，结果发现成本控制效果并不明显。问题出在哪里呢？在于企业还没有建立与成本工程相匹配的体制和机制，这是长期以来企业效率不高、成本控制不力的根本所在。

当面对红火的军品行情时，企业选择了以利益为先，现代企业制度建设、民品发展、可持续性经营、成本工程建设全部搁置。等到军品行情转入低潮、企业效益不佳时，才想起企业改制的必要性与重要性。虽然军工企业已经置身于市场经济中，但与业务转型相配套的现代企业制度改革并未有效展开，不仅在时间上普遍落后于社会上的各类企业，而且在运作方式上也与市场经济发展要求不相适应，这是企业长期处于低效率和低效益经营状态的重要原因。这一点在民品和三产上体现得尤为明显，直接的表现为产品或服务的价格不具有竞争优势，在市场经济的舞台上与同行“比武”时，就败下阵来。可以说，企业制度建设是成本工程建设的前提条件。对此，中国航天科工集团公司柳州八0一厂在主辅分离改制时有两个相反的典型例子。

一个是建筑公司，作为集团公司主辅分离改制第一个成功实行多元化股份制的企业（20名职工将原来的建筑公司买下来），自2006年年底实施改制后，在不到三个月的时间里，从建筑交易市场上通过招标承揽了4000多万元的工程，比原来国有建筑公司一年承接的任务还要多。究其原因是改制使职工的主人翁意识发生了根本转变，改制后公司的效益直接关系到股东们的切身利益，股东们都把公司当作自己的家去关心、去经营、去管理，使公司焕发出了旺盛的活力，在竞标中一再中标，其成本报价竞争力成为其占领建筑市场份额的利器。另一个是长虹商店，由于没有改制，加上商业零售现在已不适合国有或集体企业经营（除了长虹商店，现在柳州市已经没有一家国有或集体性质的商业零售企业），尽管商店的职工很努力工作，但也无法逃脱年年亏损的局面，也由于改制一拖再拖，亏损源也一直保留。

走向市场经济必须跨越建立现代企业制度这道“栅栏”，否则难以形成“命运共同体”，职工难以真正地关心成本，尤其是在民品和三产上，实践证明，如果不在企业体制上做文章，而仅仅在成本工具、手段上变换花样，是不会取得好的效果的。

二、成本工程建设需要成本策划、盈余管理吗？

回答是需要的。这是所有成熟企业的必然选择，也是由企业特性决定的。成本策划、盈余管理是为实现企业价值最大化目标，以目标利润为中心，统一管理企业的各种经营活动，进行会计政策的选择，从而合理调节企业盈余的行为。如在筹资决策中，不仅要考虑资金需要量，还必须考虑筹资成本。因为不同渠道、不同方式取得的资金，其成本及列支方式是不同的。当然需要明确的是，这里所说的成本策划、盈余管理是在遵守国家法律法规和政策的前提下进行的。

军品型号产品的生产周期长则几年，收款也是定期结算，可能年报刚做好货款才到，导致年报上反映某型号产品的销售收入不能体现。有的企业报表上投资现金流、筹资现金流全是负数，因为这时企业正处在型号产品的启动时期，报表体现出来的只有支出没有收入，等型号产品生产出来，反过来就只有收入没有支出，这就是航天企业的特点。对于公众公司，每个投资者都喜欢看到稳步上升的利润趋势图，没有投资者愿意看到企业的利润曲线象过山车一样上下波动，如果是这样的话，投资者便会用脚投票。所以，知名的大企业都善于利用成本策划、盈余管理为其战略目标服务，并且取得了持续良好的效果。

美国通用电气公司（GE）长期以来一直使资产出售的时机选择与结构改革的支出同时发生。当资产销售产生利润时，经理们就试图使本应该无论如何都减记资产账面价值的资产或经营单位表现不佳，同时公司会选择时机出售其持有的其他公司的股份以在需要的时候产生利润。对于一些人的怀疑，GE前主席韦尔奇这样说“我们不是在管理利润，我们是在管理公司”。

波音公司也是这方面的高手，2003年美国空军针对伊拉克战争暴露的后勤问题，想向波音公司购买波音767级别的大型加油机100架，总价值在100亿美元左右，可是空军没有钱，而美国财政又出现大幅度赤字，因而该提案是不可能通过的。但波音公司当然更愿意马上就接下订单，因为民用航空在很长一段时间内都不会恢复，如果等到空军有钱时，可能公司的生产线又不够用了。后来波音公司的财务经理与以花旗银行为首的银行家提出建立一个特殊实体SPV，由SPV把飞机买下来，再租给国防部，SPV则靠发行设备信托凭证来筹资。这种财务、金融创新把一次要付出的巨额资金化整为零到许多年份（20年），使国防预算和政府支出更加平滑，这样的安排对波音公司的成本利润战略安排也很有利。

之所以举这些例子，是因为我国军工企业在财务和成本工作中一直对成本策划、盈余管理存在误解，不会为也不善为，这从军工企业的报表中可以看出，今年盈利明年亏损或反过来的现象很多，给人的印象是企业的成长性非常复杂，不具有显著的连续性。因此，从军工企业今后面临的发展和竞争压力来说，更新观念，运用成本策划、盈余管理为企业的战略目标服务是十分迫切的现实要求。

三、成本控制能借助期货市场吗？

近几年来军民品生产需要的金属材料价格波动很大，少则几百元，多则几千元。对此，我们从没有想到过利用期货市场作为成本管理工具，锁定成本，争取应得的利润。因为在我们的观念中，期货市场是充满风险的，是一种赌博游戏，是一种你多我少的财富分配方式。这种认识太片面了，企业应认识到没有期货市场的风险远远大于期货本身的风险，期货正成为现代企业风险管理与配置的重要工具。风险管理的主要目标是保护现有的利润而不是创造新的利润，现在不少企业都充分利用期货市场的功能，以期价确定现货出货、进货的价格，在产品定价上、成本管理上取得了良好的效果。尤其是在原材料价格上涨时，在期货市场上买入套保合约，锁定了成本，当未套保企业因原材料价格上涨而不得不提价时，套保企业可轻松维持原价，从而获得了竞争优势。

虽然限于主客观条件军工企业还难以运用期货市场回避原材料的价格变动风险，但我们也应该利用期货市场的知识、原理来管理和控制成本。可是在具体的生产经营活动中很难看到这样的“亮点”。如某军工企业所属的民品生产经营单位，主要生产汽车零部件和机床产品，其主要材料钢材也是市场上价格波动较大的材料种类，但该企业的采购是按年度生产计划进行的，不管市场上钢材价格是高是低，都随行就市采购，从没有考虑避开钢材价格的高峰点和选择采购时点，企业的经营业绩全被材料上涨“没收”了。因此我们需要对期货市场重新认识，利用期货市场找到生产经营中的风险点并设法回避，在“现”与“期”之间、近期和远期之间建立一种对冲机制以使价格风险降到最低限度，努力控制成本、节约开支，为企业的生产经营保住应得的利润“奶酪”。

四、固定资产投资越多越好吗？

当前军工企业的固定资产投资很大，这样做的目的是为了提高企业当前的生产研制能力和技术手段。这虽是一件好事，但具体工作中也要注意另一种倾向，那就是认为资金来源是拔入基建款、科研经费等，属于非偿还性债务，因此不要白不要，表现在投资规划、固定资产安排时，厂、所、室争要投资，以科研任务、生产任务的最高峰值要求配置生产能力甚至超标配置资产，或是为了不求别人，把各种专用设备都配置齐全，重复建设。按照经济学原理，企业如果按照生产任务最高值来配置生产设备和生产人员实际上是不经济的。

在军工企业的固定资产投资中，虽然国家资金占比很高，但所有的投资形成固定资产后，均要通过折旧形式转化为生产成本，如果固定资产投资效率不高，或配置了不应该配置的固定资产，那么企业要承担的无效成本就越大，利润也就越小。在以前计划经济体制下，“投资不花企业一分钱，不要白不要”的思想使得每个厂、所、室都积有闲余资产，最后都由国家埋单；而如今企业的资产若长期闲置、低效运转或者超标准配置，企业的成本会增加，投资报酬率会相应减少，等于企业自讨苦吃。

五、什么环节都做，成本合算吗？

观察军工企业的科研生产经营体系可以发现，企业仍然习惯“大而全”的方式，把价值链的各个环节都抓在自己手中，什么都自己研发、自己生产。如某军工企业的民品生产经济实体——汽配公司，从冲压、机械加工、热处理、表面处理到装配等几乎汽车零配件生产的各个流程都有，表面上看，企业有一个完整的汽车配件生产价值链，但这样的生产体制与社会分工和比较优势理论格格不入，因为企业在每一个生产环节、加工工序上并不都具有优势，特别是成本优势。这种现象在军品科研生产中也存在，企业为了提高零部件和服务后勤的可靠性、及时性，把尽可能多的零部件加工整合到系统内，包括新建一个车间、工厂，或收购兼并一个企业，这种做法是极不经济合理的。

随着现代制造业的发展，企业越来越从价值链“自我完善”型企业，转变成“资源外取型”企业，即把价值链的一个或几个环节外包出去，如研发外包、制造外包、服务外包等。英国政府和科尔尼管理咨询公司对军工行业的研究表明，整个行业的产业链正在扩展。以前是政府负责研发（也会外包给企业），然后直接向企业定购，企业再适当地向当地小公司定购散件。现在越来越流行的是，企业直接向政府竞标“集成系统商”，以成套地卖给政府武器系统，包括主要的兵器、配件和维护支持等，然后“集成系统商”们再向“小系统集成商”招标，以此类推。未来的行业结构会更加分化复杂，总的结果是行业的总体成本越来越低。

柳州八0一厂所属的机床设备厂在扩散零部件加工方面就尝到了“小甜头”，其生产的C630普通车床的零件小刀架原来是由自己生产加工的，需要经过方刀架、手柄、上部滑块等10多道工序，既费时费力，成本也很高，每台需花费1900元，2006年11月机床设备厂开始选择湖北荆州专用机床配件厂作为“制造外包”厂，该厂生产的产品与机床设备厂生产的产品相比，不仅质量、外观好，而且成本也低，现采购成本为1400元/台，单台成本节约了500元。机床设备厂生产部部长说，通过价值工程分析，将不具备优势的加工零件转移给专业厂家生产这条路我们还要继续走下去，也只有走利用社会资源这条路才能把规模做大、把效益提高。

言而总之，企业要使成本工程建设取得实效，必须有所为有所不为。如何运用社会资源降低企业的产品成本，提高企业的综合竞争力，考验着管理者的经营智慧和成本管理技巧。■

责任编辑 陈利花