1.企业规划。大型企业的发展都有一个过程，到了一定阶段必须切实重视战略规划。如果说企业战略的确定主要是管理层的愿景，主要依赖敏锐感觉的话，那么企业规划则非常需要理性、量化的制定和努力实现。规划首先是对企业未来3年左右运行环境的科学理性的分析，审时度势，结合企业自身的资源和竞争力，理性地分析市场、竞争对手及合作伙伴，制定出分年度的规划目标。而且更为重要的是，每年需要根据企业内外部环境的变化及时调整规划，与时俱进。因为未来总在想象之外，所以更需要用规划给予锚定，使企业运行有目标且偏离度可控。

2.组织架构。大型企业首先要科学构建内部组织架构，明确职责定位和分工。扁平化管理思想是非成熟管理企业必须采取的有效形式。从管理效率上讲，总公司、分公司（以下简称总分结构）的结构模式优于母公司、子公司结构（以下简称母子结构）。母子结构为非成熟企业加强财务集中管理带来诸多障碍，严重降低了管理效率，很难做到企业整体利益最大化。

先进的公司治理，首先要建立积极、有效的董事会，管理层要科学分工。董事会要建立起包括战略规划、重大决策、业绩考核、风险管理、制度建设等一整套规范的治理体系，使得企业战略方向更加清晰，决策质量进一步提高，企业发展更为稳健。董事会应成为集团在市场竞争中取胜的战略性力量。

在组织架构中，要把整个企业的财务事权界定清晰。一般应按决策中心、利润中心和成本中心三层划分。企业总部的决策中心负责投资的决策、确定资产重组的方案和决定企业改革的方向。总部的人力资源重点之一就是要为投资中心培养一批投资人才。二级机构是企业的利润中心，要有相对独立的业务开发、收入和生产经营决策权，拥有产品或劳务的生产经营决策权，可自主进行采购、产品制造、销售、人事管理、流动资金使用等，总部可独立评价考核其经营绩效。在二级机构，企业重点要培养一批市场强手。同样重要的是，要把多家二级机构打造成一个个纯专业而非多元的平台。三级机构是企业的成本中心，旨在完成生产任务、控制成本费用消耗、保证产品质量。企业在成本中心要重点培养一批成本控制的专业人才。

3.运营模式。非成熟管理企业首选的运营模式是集中管理，主要指营销集中、采购集中、支付集中、资金集中、债务集中、投资决策集中和技术集中等。因为只有业务集中了，财务资源的集中才有效率和没有阻力。企业应将投资中心、利润中心和成本中心的职能进行层级化设计，通过明晰企业总部、二级机构和三级机构三个层级的重点工作和任务，分别对决策、利润和成本负责，以保障行权顺畅，实现工作有条不紊。实际上，总部就是产业投资管理机构，而具体业务由各二级平台进行专业化经营管理，三级机构就是生产组织。在具体运行时，要努力实现一体化、模式化、制度化、流程化和数字化，核心是一体化和数字化。也就是说，企业的任何经济事项的运作都要从全局整体利益最大化考虑，一体化运作，发挥协同效应，不能单兵作战或各自为政、只顾及局部利益。

4.财务政策和财务资源。大型企业内部利益主体众多，积极构建内部统一的财务政策、理顺内部经济秩序、调整内部利益格局、完善内部资源布局、妥善解决内部经济纠纷至关重要。具体政策涉及全面预算、会计核算、盈余管理、资金集中管理、绩效考核、薪酬管理、内部债权债务管理等。这些工作有效开展后，就可构建和谐的生产关系、创造和谐的财务环境、极大地释放和激发生产力。只有逐步建立起高度协同、内部资源充分共享的文化，以及具有凝聚力、执行力和竞争力的机制，才能使得整个大企业充满生机和活力，不因规模扩大、结构复杂而老化、僵化。

财务资源的集中对提高资源使用的共享和效率不言而喻，更便于推进业务的集中管理。大型企业往往层级多、链条长，及时、准确的财务信息对于决策者和企业的相关利益者都非常重要，财务信息也日益成为一种重要的资源。而大型企业只有通过统一财务会计政策、创新核算模式、成立会计核算中心、利用财务信息化手段和实现集中核算等，才能保证财务信息的及时、准确。

5.全面预算和内部控制。大型企业的内部管理表面上看头绪众多，但实质上重点就是全面预算和内部控制两条主线。全面预算的制定就是在企业战略规划的基础上，全面配置内部资源，确定企业年度目标，并在过程中起到统领、保障、调整、约束、激励的作用，以保证目标的实现。全面预算的具体内容包括优化预算编制方法、完善预算编制手段、严肃预算审批程序、落实预算过程控制、健全预算考核机制和增强预算刚性约束力。

内部控制的实质就是要全面、科学地建立业务流程和管理流程，并按流程去执行，不要人为越级。内部控制的成效除取决于内部控制规范本身的科学性和可操作性外，还需要有效的控制机制来保证（即内部控制的环境）。或者说，内部控制体系得以建立和运行的基础是内控机制的建立。因此，企业的股权结构及法人治理结构、组织架构与决策程序、管理层人员权力分配和承担责任的方式、管理层人员和员工的理念和风险意识、企业的经营战略与经营风格、员工的诚信和道德价值观、人力资源政策等都直接影响着内部控制的成效。

6.手段和保证。大型企业要实现财务集中管理，信息化是必由之路。企业全面加强基于业务的信息化建设，可引入大型企业级的ERP系统，通过ERP系统的建设，全面梳理、重构公司业务和管理流程，通过ERP系统的使用，全面规范内控，支撑公司高速发展，化解企业风险。同时，通过ERP系统的使用，使得全面预算工作在企业管理的统领作用成为现实，进而实现企业业务、财务集中管理。

大型企业要逐步建立财务集中管理的文化，而文化就是一种认同，就是全体员工认同上述管理理念，管理者特别是一把手的认识更要到位并执着地践行。■

责任编辑 李斐然