耶鲁大学教授奈尔伯夫和普林斯顿大学教授迪克西特的《策略思维——商界、政界及日常生活中的策略竞争》这本著作，完成至今已有20多年的光景。这是一部关于博弈论应用的普及性著作。当初作者动笔时，“知道博弈论的人还寥寥无几，懂得将博弈论用于实践者更是屈指可数”。如今，市场上关于博弈论的著述多如牛毛，但几乎无一例外地将《策略思维》一书中的悬崖策略（又称边缘策略）、囚徒困境、混合策略以及“向前展望、倒后推理”的思维法则等经典内容收录其中。更为有趣的是，高校博弈论教学中，总能找到源自该书的策略故事和案例分析的影子。可以说，这本书堪称是博弈论知识普及的“酵母”、博弈论研究的发端和推广的阶梯之一。

《策略思维》一书历经20多年经久不衰，有其深厚底蕴和内在逻辑。作者并没有向读者灌输“大道理”，而是颇费心思地串起一个个小故事，无论是带有历史色彩、时代痕迹、政治冲突的思维故事，还是偏重生活点缀、体坛花絮、经济趣闻的策略展示，都让读者在轻松畅享智力“游戏”的同时，一点点地浸润着博弈论的基本观点和原理，故事通俗、道理深刻、底蕴深厚。作者勾画出三面“镜子”（3 Mirrors）来托起这些故事，演绎了全书的内在逻辑：第一面是从别人的角度检视自己的镜子，让自己从别人的角度观察这个世界。第二面是映射时间隧道的镜子，如同电影《大话西游》中的月光宝盒一般“向前展望，倒后推理”。在这面镜子的回放下，“首先确定自己希望达到什么目标，然后从这个结果倒后研究，直到找出自己现在应该选择哪条路”。第三面是折射竞争与合作的多面棱镜。多面棱镜的任意一面如果是竞争的话，这一面相邻的两面必然是合作，相应地，多面棱镜的任意一面如果是合作的话，这一面相邻的两面必然是竞争，竞争与合作交替衔接、互相支撑。在棱镜的散射作用下，自然光被分离成原色，呈现出竞争与合作的真实色彩，竞争与合作的任意一方都要懂得适可而止，因为“博弈论说的并不仅仅限于击败对方，它也同时解释了建立合作与战而胜之两方面的策略”。

作者在书中称，“在社会学当中，研究策略性决策制定过程的分支称为博弈论”。现实生活中，需要策略性决策的博弈过程的确随处可见：人每天都要面对策略性选择，组织也同样面临着各种各样的策略性决策，其中的关键性决策可能会影响组织的生存和发展。以企业合作过程中的风险控制为例，策略思维的适当运用，可能会成为企业控制风险的关键决策。以下列示三个案例来评析企业合作的策略选择和哲学思维，三个案例提炼出的策略思维可以概括为均以声母M开头的三句话，笔者称之为风险控制的3M法则，即莫以利小而不为、莫以误小而为之、慢不等于低效。而3M法则恰好与3 Mirrors相对应。

1.莫以利小而不为。某商贸流通企业A公司与某民营钢铁生产企业B公司合作，A公司以预付款方式采购B公司钢材，并借助自身资源优势，向B公司现款销售制钢所需焦炭。预付款方式采购钢材，付款金额大、对方让利多；即时结清的焦炭销售业务，业务规模小、销售差价低且货源组织难度大，货到钢厂时，还要派人到场检斤计重。近一段时间，B公司提出暂时不采购A公司焦炭，A公司觉得销售焦炭利润小，且对方主动提出因减少焦炭采购量所减少的A公司预期收益，可以在钢材结算上给予让利。于是，A公司暂时中止焦炭业务并扩大了以预付款采购钢材业务规模。但实际上，B公司在提出暂停供应焦炭时，资金出现严重困难，已经停产，为不让A公司察觉，要求A公司暂不供应焦炭，待其将采购钢材的大额资金打入B公司后，企业负责人逃废巨额债务。A公司销售焦炭的业务，虽然利润较小，但在业务操作过程中，可以深入对方企业，能够动态了解合作企业的生产经营状况。如果A公司深入了解焦炭业务中止的真实原因，就能及时发现B公司生产经营的异常情况，也就不会发生后续的预付款损失。本例用普遍联系的观点看问题，把握事物的本质，可以成为企业了解自己、了解对方的哲学基础和策略选择。赚取“利小”的焦炭业务是从别人的角度了解自身风险的关键选择，A公司放弃“利小”的业务，割裂了钢材贸易和焦炭贸易的联系、阻断了业务操作与风险控制的衔接，如同打碎从别人的角度检视自己的“镜子”，风险发生也就不足为奇了。

2.莫以误小而为之。A公司代理销售C公司生产的各类轴承，某日接到C公司主管销售业务的副总经理的电话，请求A公司帮助其完成某特种轴承的年度销售任务，因该特种轴承的下游客户需求有限，A公司采购特种轴承均以销定采，但其客户暂时没有采购此类轴承的需求，为维护与C公司副总经理的关系，A公司同意向C公司采购特种轴承1000套，通过压货帮助C公司完成销量目标。采购付款前，A公司取得了C公司副总经理允许换货的口头承诺。此后不久，该副总经理调离原岗位，新任副总经理坚持履行原书面合同，1000套轴承发往A公司，而A公司下游客户所在行业颁布了替代原特种轴承的行业新标准，A公司采购的1000套轴承不再列入该行业采购目录。因原副总经理的离职，A公司采购的轴承也无法按口头约定办理换货。A公司因协助C公司虚假确认收入的行为付出了代价。A公司协助C公司完成销售任务，目的是取悦合作供应商，其出发点是错误的。如果用《策略思维》的第二面镜子来“向前展望，倒后推理”，A公司首先要确定自己希望达到的目标——加深与C公司的合作关系，这与维护同主管销售的副总经理关系的概念不完全一致，两者的差异在于岗位的调整将对合作关系产生实质影响，企业不能以特定岗位人员的口头承诺来维系企业的发展、规避企业的风险。基于这样的理解，如果A公司找准了企业期望的目标，从这个结果倒后研究，就容易找到控制风险、实现目标的路径。哲学的观点讲，物质是运动的，事物是变化发展的，没有一成不变的事物。企业之间合作关系的调整、合作中面临的风险事件都是变化发展的，变化发展的动力则是对立统一，对立统一讲求的是主要矛盾和次要矛盾的辩证关系，矛盾的主要方面和次要方面的辩证关系。所以，只有掌握风险与合作的辩证关系、风险收益与风险损失的辩证关系，坚持一分为二的矛盾分析法，坚持两点论和重点论相统一的方法论，合理处理与业务伙伴的合作关系，才能避免出现迁就小误而带来大损失。

3.慢不等于低效。面对竞争激烈的市场环境，A公司调整发展战略，确立了开拓进口化工产品市场的“蓝海”战略，力挺其旗下的进出口事业部拓展化工产品业务。某贸易公司（以下简称D公司）持有产自某国的4000吨PTA的进口提单，以低于到岸价格每吨600元的价格寻找买家，A公司进出口事业部得到消息后，认为机会难得，同时获悉其他公司也看好这一业务，为抢占先机，故敦促相关人员抓紧办理合同评审和付款手续，仅用两个工作日即办理完银行承兑汇票付款手续，然而在双方见面交付货款和提单的过程中，货款和提单却均被D公司骗走。实际上D公司是一宗商品卖5家，以低价为诱饵骗取了多家企业的货款。俗话说，“心急吃不了热豆腐”。首次业务合作，急是大忌。有时，有意将谈判节奏放慢，深入了解对方的经营状况和业务背景，不但可以增加己方在谈判天平上的砝码，还能静观其变，防止上当。当你的耐心胜过骗子的耐心时，才会在合作和竞争中成为赢家。缓慢出牌不等于没有效率，一宗商品有多个买家时，买家之间的竞争与合作如沟通供应商的背景、掌握出价信息、了解已经发生的交易记录等，相关信息在棱镜的散射作用下，会呈现出竞争与合作的真实色彩，懂得适可而止的竞争与合作的任意一方，都可能使各个买家避免发生损失。哲学上的认识论的观点表明，感性认识与理性认识是同一认识过程中的两个不同质的阶段，两者之间是辩证统一的关系，这种统一是建立在实践的基础上。从感性认识到理性认识的飞跃是认识的两次飞跃中的第一次，而理性认识向实践的飞跃是一个在实践中检验认识的过程，跨越第一次飞跃，直接进入第二次飞跃，“把公司的命运交给概率去控制是要付出代价的。”

责任编辑 雷蕾