闭上眼想想，我们是不是常常会碰到这样的情况。每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事，我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？

在通常的情况下，你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。第二种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何处理。

如果你的回答是第一种：我想一想再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他的，可现在是他来问你，你考虑得怎么样了？！

第二种情况下又如何呢？你当时的回答是这事应当如何做，几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我这样去做的吗？”在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？

所有这些，只是发生在下属请示你之后，一切就都改变了。原来，责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，就会跳到你的身上。之所以会这样，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。

那么，如何锁定猴子呢？解铃还要系铃人。首先要懂得下属做事的方式，才能够防止他们的猴子跳到上级身上。一般说来，员工有五种工作方式：①等着做；②问着做；③提出建议，等着结果再做；④主动做，边做边汇报；⑤主动做，然后按程序汇报。

关键执行要点是，始终让猴子在下属的肩上。如果你想尽量地让猴子呆在下属身上，那么，你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。

在这一点上，海尔是个榜样。

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现每块玻璃上都贴着一张小条，上面印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上写着是谁负责检查这个窗户。

猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的员工身上，而绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。

海尔OEC管理法是将工作分解到“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确两个责任人，他们各有各自的明确责任。

责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿——这是上下级之间保证执行的要点。

（摘自《中兴人》）