1.宾客至上，恪守时间观念。日本各大公司视客户为“皇帝”，即使是公司的高级管理人员也无一例外，平易近人，礼貌待客。例如，索尼公司总裁Akio Morita在接待客户或来访者时诚恳、热情的样子使人感到他犹如一位普通的员工，毫无架子。日本人对时间观念极为重视。在R.Maury先生采访的40多位各公司的高级管理人员的会见安排中，从无发生推迟或提前的现象，尽管会见在数星期之前就安排好了且在1.5小时～2小时的会谈中从无发生秘书、纸条或电话的干扰而暂时中止会谈的情况。

2.独特的管理模式。日本各公司在决定战略性决策时程序是从上而下，但职员在执行这些决策时则是从下而上。以部门、班组为单位，内部团结、协作，相互关心、激励。充分发挥和尊重集体的力量且讲究实效。人们一般认为管理一个公司有三种方法：好的方法、不好的方法及日本人方法。欧洲当今流行的管理方法是属于19世纪的管理体制，受TayLorism主义和等级社会观念的影响，上下层脱离。日本却不然，在其管理中融合着公司上下每个人的激情，在此激情中促使公司的物资财富流通，内部人与人之间的激情得到满足。

3.管理人员应具备的素质。各级管理人员得具备参与各种事务的复合能力、才干和潜在的创造性能力、强烈的责任感以及诚实、积极和谦卑的品德。日本人常用这样一句谚语告诫彼此：“越是量足质高的稻杆，它的弯曲度就越大”。

4.公司组织纪律“军事化”。为摆脱国家资源贫乏，自力更生地发展经济。日本各公司“先天性”地按“军事性”组织的模式展开了一场无情的经济战争，使日本成为人均收入达到20000美元的经济大国。一个日本公司犹如一个拿工资员工的家庭，他们的“军事性”组织模式具有家长制家庭的特性。许多日本公司经理说：“员工就是我的孩子”。

5.努力工作就有机会。对每一个日本人来讲工作是神圣的，因此他们工作极为努力。只有努力工作，员工才有提升的机会，不论他现在的岗位是多么的低下AkioMorita先生说：“与我同级别的人相比，我觉得我与我的工厂更接近，因为我的接班人也许只能在我的工人之中找到。”

6.任人唯贤，一专多能。衡量和提拔员工的重要依据是：长时期的表现和忠诚态度。员工在公司内工作调动频繁，在某一岗位一般不超过3～4年，这有利于适应各个岗位的工作，发展一专多能的作用。员工的提拔在传统上是按资历，这样做的弊病不少。自1985年后，随着人才竞争日趋激烈，这一传统做法逐渐改变，提拔员工的依据主要看其个人能力与特长。

7.领导负责制。一旦员工有过失，负主要责任的是其直接领导。员工之所以不能有效地完成工作或调动积极性，原因是领导未能合适地分配好工作。就如一个家庭，残缺的孩子要得到比其它孩子更多的照顾。

（摘自《卓越理财》）