随着现代企业的发展，企业内部各部门间的分工界限日益模糊，财务与经营活动日益呈现出融合的趋势，也就是目前会计界所说的非会计化与泛会计化并存，即会计人员所做的工作越来越多的不是会计，而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。如何实现财务与其他经营活动的协调、结合和相互促进，便成为企业管理的重中之重。

目前在企业集团中，新兴的财务组织——业务财务逐渐出现在人们的视野中，它体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中的归属有所不同。一些企业将业务财务归属于业务单位进行管理，他们的绩效考核由其所负责的业务单位进行。这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，并且无法形成与业务财务人员的良性互动。而另一些企业中的业务财务人员则归属于财务管理，但其办公场所和业务单位是在一起的，日常工作中，他们的同事也更多的是业务单位的人员。此类人员的绩效管理和薪资发放归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，又强化了对财务人员的管理。

业务财务理念的提出改变了业务处理方式和管理模式，促进了企业管理的变革和创新。在这种背景下，业务财务逐渐脱离会计核算而成为一个个独立的业务模块，并形成了职责清晰、架构完善的业务领域。依托业务财务的支持和运作，企业决策支持能力和持续发展能力得到加强，为管理者提供了多角度、全流程的精细化财务视角。

一、业务财务的职能定位

业务财务是财务体系选派到业务单位的财务代表，担任业务单位合作伙伴的角色，作为财务专家为业务单位提供培训、咨询、决策支持等服务，同时，业务财务也是业务单位经营团队的核心层成员，协同业务单位其他成员参与业务单位的经营管理，为业务单位经营管理能力和绩效水平的提升发挥作用，促进公司战略目标和经营计划的达成。

业务财务是战略财务在业务单元的推进代表，负责公司相关财务战略、制度在业务单位的落实，及时反馈业务单位经营中存在的问题，起到财务和业务的桥梁纽带作用，是一种新型的业务合作伙伴关系。

Z集团是一家跨国电信设备制造企业，在全球设有107个分支机构，与140多个国家和地区的500多家运营商建立了业务关系，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务。

随着业务的飞速发展，为使财务管理要求更平滑地融入到日常业务活动中，使财务与业务有机衔接，Z集团业务财务按照所支持的业务活动分为五大模块：研发项目财务、营销项目财务、产品业务财务、营销业务财务和物流业务财务。其中前四个模块分别从“行政-项目”维度和“产品-营销”维度对业务财务进行了矩阵功能划分，对公司研发市场和销售两个核心业务进行了全面、深入、细致的财务支持（见图1）。

1.为业务单位提供专业的财务咨询和培训，建立双方之间的共同沟通语言，促进业务工作的深入开展。业务财务往往容易被误解为一般的会计核算人员，这种认识上的误差使得业务财务经理经常需要疲于应付费用报销、税务计算、工资发放等基础财务工作的咨询和要求，而核心的工作内容则需要反复宣传。通过持续深入的财务咨询和培训，业务单位可以全面了解财务工作的主要内容，在遇到经营问题时，能够主动想到财务，促进业务与财务的沟通、融合。

2.推动战略财务政策在业务单位的实施，并辅助战略财务制定科学合理的财务考核政策。业务财务是战略财务与业务单位之间沟通的桥梁和纽带，有关业绩纠纷、资源分配、考核奖励等方面的问题，业务财务经常需要代表业务单位与战略财务谈判，如在年度全面预算编制问题上，业务财务经理因为了解业务单位资源投入现状及规划，经常会代表业务单位与战略财务谈判，佐证业务单位的年度资源需求的合理性。有时业务财务也要处理业务单位与战略财务的突发事件，发挥好润滑剂的功能，业务财务经理需要在保证公司整体利益的大前提下，维护业务单位的应有权益，形成一个共赢的局面。

3.参与业务的日常经营活动，通过强大的财务信息系统支撑，为业务单位提供有关经营情况的分析报告。业务财务利用深入一线的优势，可以较为及时、全面地了解财务数据背后的经营问题并提出有针对性的建议，消除了以前的财务报告多从总量上进行分析、建议措施苍白、可解释性和可执行性较弱的弊端，提升了业务财务在业务单位中的权威和地位。

4.参与公司重大项目运作，以市场为导向，以利润为目标，及时分析项目财务状况、预测盈利、风险预警，确保项目运作成功。Z集团大规模开展项目化运作，业务财务是其中的核心成员，负责在各个阶段的财务检查和评审，确保符合市场需求并能为公司带来较大利益的项目及时推出产品占领市场，淘汰一部分不符合市场需求或者公司战略的项目，腾出资源攻克重点。

二、业务财务的运作与管理机制

业务财务这一新兴的财务团队，要想发挥其切实价值，而不会成为介于财务与业务间的孤岛，需要通过科学的管理机制、有效的沟通机制以及工作开展的资源保障为业务财务的运作创造有利环境。

根据业务财务作为战略财务政策的执行者以及战略财务与业务单位中间协调人的职能定位，Z集团形成了以战略财务为支点、业务财务为半径辐射各业务单位的财务工作地图，业务财务的触角半径越长，财务战略的贯彻越深入。在业务财务人员的配备上，基于价值链分析的方法为每个价值环节配备相应的业务财务团队。在运作与管理机制上，通过矩阵考核激励机制、明晰具体的工作输出体系、沟通与培训机制等确保业务财务深入业务，真正发挥其价值。

1.基于价值链分析的方法进行人员配置

深入剖析通讯行业价值链，按照价值链环节配置业务财务人员（见图2），业务财务配置到最小业务单元。在人员数量上，根据价值链环节增值的大小配置与之相适应的业务财务规模。

2.矩阵考核激励机制

对业务财务实施矩阵式绩效考核。业务财务分别接受来自财务总部领导和业务单位领导的双向考核，这种双向激励的政策有助于业务财务人员深入业务，真正从业务单位的角度思考问题，提供符合业务单位需求的财务支持。

在设计矩阵绩效考核时，公司充分考虑了人事关系、考核权重以及考核决定权等核心问题。人事上对业务财务实行统一编制，保持了财务地位的独立性，财务总部领导具有人员任免的提名权及决策权，业务单位对财务人员的任免有建议权以及对为本单位配备的财务人员有要求更换的权利，这种协调机制确保了业务财务在开展工作时手握两把“宝剑”，即财务总部的任命以及业务领导的认可。在绩效考核上，财务总部和业务单位对业务财务人员考核各占50%的权重，最终由财务总部汇总出具总体考核结果。

3.明晰的工作输出体系

Z集团建立了业务财务面向业务单位和战略财务的双向工作输出体系，并明确了输出的指标、报告格式、报告周期等。面向业务单位的工作输出需要满足业务单位领导财务管理的需求，重点针对业务活动的目标完成情况、过程执行情况、绩效评估结果和经验总结提出分析报告和改进建议。面向战略财务的工作输出主要反映业务单位执行各项战略财务的情况和效果，以及业务单位对一些需要战略财务协助整体推进的事项。

以工程财务为例，工程财务要深入了解项目运作的全过程，在业务管理中组织各环节落实成本管理，协助项目经理落实资源。另一方面，工程财务要在事前、事中、事后都积极参与到项目管理中。具体而言，在项目可行性分析阶段，工程财务要积极参与项目可行性研究，提出未来盈利状况和现金流预测方面的专业财务意见；在项目执行过程中，工程财务要定期跟踪分析项目概预算偏差，及时跟踪工程中的财务KPI指标，以确保工程进度与资源投入进度的一致性；在项目结束后，工程财务要对项目效益情况进行评估复盘，在用于项目经理考核的同时总结经验、积累历史数据，为其他工程项目提供决策参考数据。

4.沟通与培训宣贯机制

沟通协调机制使业务财务能够将业务单位提出的资源诉求反馈到战略财务，帮助其解决实际经营中的困难。战略财务拥有资源的配置权和政策制定权，在制定预算额度、成本规划、收款规模以及税务筹划等方面站在全局的角度会更多，但涉及到具体业务活动时，需要业务财务将在实际经营活动产生的偏差信息反馈回来，而业务部门也希望借助业务财务将资源配置的调整需求提交给战略财务，这样就能够使PDCA循环运作起来。

培训宣贯机制使业务单位能清楚地掌握公司的各项财务政策及其对经营业绩的影响，了解财务正在做的各项工作的重要性。培训宣贯的方式多种多样。如2010年Z集团业务财务团队举办的公司成本论坛大赛，推动了公司成本战略深入业务、深入人心。项目组就成本管理知识、成本控制实践、成本战略以及DTC（面向成本的产品设计）等要点精心编写培训教材，使业务单位认识和了解公司的成本组织、成本战略、成本规划、成本控制以及成本奖励与考核，消除了业务单位对于成本管控的顾虑。公司在各地培训共计31个班次，覆盖率达96%，结合网络在线考试的方式对前期培训成果进行检验，在现场比赛中通过大量的情景题来测试业务单位对成本战略知识的综合性把握以及将其应用到实际成本管控工作中的积极性和创造性。公司高层领导对成本论坛大赛高度支持并亲身参与，使得该活动获得了更高的关注和参与，有力地推动了成本战略在业务单位的落实，为后续各项成本工作的开展打下了良好的基础。

三、业务财务的关键流程

Z集团业务财务的流程设计以经营管理能力提升为根本目的，围绕公司经营目标，根据业务单位所处价值链环节的特性以及业务单位自身管理的成熟度，从市场、研发、销售、售后等环节严格按照公司流程运作，及时挖掘经营问题，提高公司应变能力，保障经营目标的实现，从整体来看，也是一个从“目标执行—误差反馈—修正—再执行—总结—下一个目标执行”的螺旋式动态闭环。

公司围绕成本目标，形成“目标分解—举措跟踪—定期分析—考核奖励”的闭环，并将其与价值链各环节结合起来（见图3）：在研发环节，关注项目立项的成本目标及其分解过程；在物流环节，参与招标谈判，协助采购人员降成本；在生产环节，分析结算成本，查找异常原因；在工程售后环节，不断优化工程和维护模式，构筑面向未来的服务模式降低人员技能要求，最终实现服务的低成本交付。

四、业务财务的人员素质与技能

业务财务人员应具备如下素质：重在主动获取需求和深入分析并持续推动的能力；要有全面的财务知识，较强的宣讲技能和沟通技巧，并且要具备很好的主动思维能力和团队协作精神。除此之外还需要具备以下能力：①综合个人业务能力。业务团队成员的工作性质要求其在一个岗位上从事多种财务职能，从而在针对性的培养和实践中形成综合性的个人业务能力。②环境适应能力。业务财务团队需要在基层业务单位中主动寻找自身的定位并寻求发展，从而形成较强的环境适应能力。③跨部门协作能力。业务财务团队一方面需要接受战略财务的业务指导或管理，并获取战略财务团队与共享服务团队的支持，另一方面需要和业务部门深入合作，因此需要优秀的协作能力。公司在人员技能提升方面，可通过举办各种技能培训、读书会、内部技能认证等方式持续打造学习型组织。

责任编辑 李斐然