孤岛采油厂是中国石化胜利油田最大的采油厂，经过四十多年的勘探开发，目前已进入特高含水期开发阶段，油田“发现、开发、生产”三项成本逐年上升，产量逐年下降，效益下滑。为保障油田开发效益，采油厂从油田开发生产的内在规律入手，研究生产管理和成本管理的新方法、新手段，提出了将油田生产区块作为成本管理主体的新思路，改变了多年来以行政架构为主体的成本管理方式，把区块间的投入产出差作为优化产量和成本的落脚点，优化分解产量和成本承包指标并在各区块推行全面预算和全员成本目标管理，取得了明显成效。

一、区块成本管理的体系架构

1.合理划分区块，适当调整地面管网流程，准确计量区块产出。采油厂根据地上地下的开发和生产状况，按照管理一体化、运行可操作的原则，将地下开发单元按油藏类型、开发方式、原油物性、储层物性、油藏埋深和开发阶段重新整合，对所辖的5个油田、73个开发单元进行归集，合理确定管理区块，最终合并为51个开发管理单元、8个区块，并对地面集输管网进行了适当调整，保证区块产出计量准确。

2.建立完善内部模拟市场，规范核算流程，合理归集区块投入。采油厂通过内外部市场供需机制、价格机制、利益机制和竞争机制，建立了以市场关系为纽带、市场运行机制为基础、价格体系为核心的内部模拟市场，具体包含井下作业、稠油注汽、监测、机修、集输注水、技术服务等市场。

3.重新组建行政管理架构，梳理规章制度，建立相应管理考核制度。采油厂根据区块管理的需要，尽量按照区块与行政架构相一致的原则，新组建了7个管理区，各管理区下设机关组室和管理站。围绕“预算配置、过程控制、统计核算、成本分析、业绩考核”的思路，对有关的管理文件及规章制度进行修订完善，建立了一整套与区块成本管理相一致的管理考核制度，为促进各项工作制度和标准的落实提供了有力保障。

二、区块成本管理的具体做法

（一）预算配置到区块，科学分解成本指标

采油厂本着“现状潜力分析在先、方案优化论证在后，业务预算在先、成本预算在后”的工作思路，根据“自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总”的预算原则，排定业务工作量，匹配价值量，并以价值量优化工作量，形成采油厂总体预算并报送胜利油田。胜利油田下达预算指标后，采油厂根据各开发管理单元不同的开发特点进行多次优化平衡，形成采油厂层面的预算指标并下达给管理区，管理区根据采油厂下达的预算指标，对各开发管理单元进行潜力分析，进一步优化配置各开发管理单元的产量和成本，并经职能部门反复论证、优化后，最终形成采油厂的年度整体预算。

预算编制的内容主要包括：产量预算、业务工作量预算、价值量预算。首先是产量与工作量预算的结合优化，然后进行价值量匹配性优化，最后实行产量、工作量、价值量预算的循环优化，确保工作量指标和效益指标的实现。

采油厂在“开发单元—开发管理单元—区块—油田”四层区块预算的基础上，进一步延伸形成了“管理站—管理区—项目部（组）—采油厂”四级行政预算，要素横向到边、目标纵向到底，以成本预算为核心，编制了行政架构与地质区块相关联的区块全面预算管理方案，即全员成本目标管理方案。

（二）过程控制到区块，为实现全员成本目标管理提供支撑

1.优化开发生产决策部署，切实增强措施效果。一是优化产液结构。针对油田特高含水期的开发特点，抓住井网、能量和产量（液）结构等影响自然递减率的主要因素，治理低液低产、欠注井，堵调结合治理高含水油井，搞好注采调配和系统配套改造，不断增强措施的针对性和实施效果。二是优化工艺设计。根据区块地质特征、开发方式、生产特点及井身状况，加强油水井摸排、工艺预设计、方案优化、现场实施及效果分析的全过程管理，保证了措施制定的针对性。

2.强化生产经营过程控制，及时纠正预算偏差。一是强化产量旬度、月度形势分析。采油厂下达年度指标后，管理区按照开发类型、产量结构绘制区块月度滚动曲线，从含水、注采比、措施效果等方面逐项分析产量变化的原因，剖析问题症结，找出主攻措施。通过旬保月、月保季、季保年，分阶段实现生产经营目标。二是建立高产井区块快速反应机制。将高产井和正常井分类对待，加快高产井“波动发现—基层站初步措施论证—三级单位措施论证—措施实施”的反应速度，为有效减少产量损失提供强有力的保障。三是完善月度预算平衡会。采油厂每月末召开月度预算平衡会，通报本月预算执行情况，并对各项目组和管理区上报的下月预算草案进行研究论证，确定下月预算指标并批复。管理区根据批复的月度预算，对各区块进行再优化、再平衡、再落实，形成“预算目标到区块、节点管理到流程、责任落实到班组”的精细化月度区块执行方案。四是强化部门间的协调配合。突出部门岗位责任、管理目标，细化管理节点的工作标准、配套措施、考核办法和配合部门，将全厂生产经营工作划分为27个一级节点，实现了多级部门的统筹协作，达到了“管理点、优化点、挖潜点、责任点”的统一。

（三）统计核算到区块，真实反映全员成本目标管理的结果

1.基础指标统计。基础指标是指自然递减、综合递减、含水上升率、采出程度、采油速度等开发生产指标，是区块业务工作量的动因。主要从数据库中集中采集。

2.业务工作量核实。业务工作量是指措施工作量、维护工作量、产液量、注水量、注汽量等价值量的联动工作量。主要以数据库为主体，辅助区块工作量统计台账来记录相关数据。

3.财务价值量核算。将水电等外部直接成本费用结合驱动因素归集到开发管理单元；内部辅助性生产劳务按照劳务定额和实际工作量分类计入各区块；不能直接归集的分摊及差异费用，以产量、工作量等为依据在各区块分摊反映。

4.财务核算方式。采油厂在ERP系统成本中心的基础上，辅助其他电子信息系统或手工管理台账来实现更细的数据核算，以延伸数据的记录广度和深度。

（四）成本分析到区块，认真总结全员成本目标管理的得失

1.区块成本分析模式。一是由下而上、逐层递进分析。注采管理站主要对区块的井组、单井进行生产分析，对区块作业、用电等重点成本投入进行跟踪控制；管理区主要分析开发、经营管理指标的完成情况及区块间的差异对比；采油厂以服务整体油田效益为目标，以“发挥优势，控制低效”为原则，针对各区块的投入产出矛盾，制定统筹性的技术指导和优化控制方案。二是由月到季，量价统筹分析。月度分析上，以专题方案优化和工作量部署实施为主，侧重反映过程运行效果和量价匹配差异；季度分析上，以措施效果评价和工作量趋势分析为主，揭示阶段问题，落实技术和管理责任，指导下期工作。三是由根溯源，大项系统分析。采油厂对重要的开发工作和重点成本，实施项目组一体化管理。地质系统重点分析开发形势变化，立足区块内和区块间优化调配；工艺系统侧重工艺方案的针对性、技术可行性优化评价；作业系统按照“优质优价、联产承包”的管理理念，侧重对影响作业效率的因素的综合分析；辅助系统结合主营业务工作量，对量价完成情况进行综合分析。

2.区块成本分析内容。采油厂依据区块投入与资源状况、生产方式、管理现状之间的关系，联动分析产量、业务量及其变化对成本的影响，做到“六个结合”：与区块的开发规律、开发效果相结合；与提高区块“两率”、增加水驱储量相结合；与区块产量结构、投入匹配相结合；与区块挖潜增效措施及效果相结合；与区块减少和控制低效、无效工作量相结合；与区块管理决策和节点责任落实相结合。分析指标体系包括开发管理指标、工程运行指标、单位消耗指标、工作量运行指标和管理指标。通过对上述各项指标的关联对比分析，查找问题根源，制定有效措施。

（五）业绩考核到区块，全面检验全员成本目标管理的成效

一是推行采油厂“项目组-管理区-生产区块-班组”四级责任考核体系，做到区块指标分级配置、责任节点落实到位。项目组指导区块进行配产配注、注采调配、水井治理、产液优化、投入优化、可采储量动用等的规划，与管理区一起实行责任连带考核；管理区结合区块预算分解要求落实区块工作量与管理目标，与区块一起实行责任连带考核；基层站点直接与下达的工作量、区块月度预算完成情况挂钩考核。二是创新全员责任连带体系，实现系统间共支撑、同促进。作业系统实施“区块产量承包”的责任捆绑机制，作业小队与注采站承包区块的产量和作业成本指标，实现风险共担、效益共享；科研系统通过技术责任、管理责任的细分，与区块的开发指标、措施增油量、措施有效率、吨油措施成本等连带考核。三是开展高效开发单元、稳升井组和长寿井的考核评比，夯实原油稳产基础。高效开发单元的主要考核指标为原油产量、自然递减、含水上升率、油水井老井综合利用率；稳升井组的评比内容是累计增油量；长寿井的评比以油井免修期为准。以季度为周期，通过开展上述考核评比，进一步调动了区块主管和基层站开展区块优化、精细管理的积极性和主动性。

三、区块成本管理的实施效果

1.管理理念发生较大转变。采油厂以区块全面预算为切入点，按照“管理服从效益”的原则，建立了一套完整的区块成本管理体系和量化考核激励机制，初步形成了“地下油藏—地面系统—管理队伍”三位一体的区块管理新模式。通过推行区块成本管理，层层分解指标，传递压力，全厂上下“先算后干、边算边干、干完再算”、“经营区块、经营成本”的价值管理理念明显增强，增储上产、降本节支的工作积极性进一步提高。

2.开发生产水平不断提高。实施区块成本管理以来，采油厂“十一五”前四年实际产油1475万吨，超产98.7万吨，年均多产24.7万吨；油田采收率逐年增加，储采平衡率比“十五”期间提高0.31，综合含水92.2%，仅上升了1.03%；稀油单元的自然递减率得到有效控制，保持了老油田勘探开发的高水平、高效益。

3.管理机制日趋完善。采油厂本着“利于长效发展、利于精细管理、利于全员考核”的原则，构建了“以效益为中心、决策优化为重点、突出过程监控、项目组管理”为主要内容的全方位覆盖、全员考核、全过程管理的经营目标管理和考核体系，促进了生产经营方式由产量主导型向效益主导型的转变，全厂上下营造了人人关心产量、事事讲求效益、处处注重优化的浓厚氛围。

4.各项指标得到较好控制。截至2009年年末，采油厂的单位操作成本控制在460元以下，单井作业成本控制在11万元以内，均为油田内部最低水平，用电单耗、作业频次、油水井免修期等指标呈平稳或下降态势，作业费得到较好控制，进一步提升了经营管理水平。■

责任编辑 周愈博