时间:2021-10-22 作者:赵丽 裴富才 (作者单位:黑龙江八一农垦大学经济管理学院 天津天士力集团)
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摘要:
良好的财务控制环境是企业集团财务日常控制活动有效运行的基础,因此,积极营造良好的财务控制环境,是企业集团财务控制的重要内容。在企业集团中,影响财务控制最基础的环境要素包括公司治理结构、内部审计、财务文化、财务组织和人员等。其他构成影响财务控制的环境要素、但对前述财务控制业务要素起直接支持作用的,比如财务制度控制、财务预算控制、财务信息化控制等,在此暂不涉及。本篇拟结合实际工作经验和理论界现有研究成果,讨论影响财务控制最基础的环境要素,并对如何加强企业集团财务控制环境建议提几点建议。
(一)公司治理结构控制
公司治理结构通常是指股东会、董事会、监事会、管理层之间的权力和责任划分。治理结构控制是各种控制环境要素的基础。从财务控制的角度看,公司治理结构控制就是通过各种制度划分股东会、董事会、监事会、高级管理层等之间的责任和权限,积极利用财务手段实施重大财务事项的决策控制。在企业集团的公司治理结构控制中,起核心作用的控制主体是董事会,其次是高级管理人员。
董事会在财务控制中的作用主要表现在董事会财务专业化及财务人员对董事会的专业支持两方面。董事会财务专业化就是如何使财务专业...
良好的财务控制环境是企业集团财务日常控制活动有效运行的基础,因此,积极营造良好的财务控制环境,是企业集团财务控制的重要内容。在企业集团中,影响财务控制最基础的环境要素包括公司治理结构、内部审计、财务文化、财务组织和人员等。其他构成影响财务控制的环境要素、但对前述财务控制业务要素起直接支持作用的,比如财务制度控制、财务预算控制、财务信息化控制等,在此暂不涉及。本篇拟结合实际工作经验和理论界现有研究成果,讨论影响财务控制最基础的环境要素,并对如何加强企业集团财务控制环境建议提几点建议。
(一)公司治理结构控制
公司治理结构通常是指股东会、董事会、监事会、管理层之间的权力和责任划分。治理结构控制是各种控制环境要素的基础。从财务控制的角度看,公司治理结构控制就是通过各种制度划分股东会、董事会、监事会、高级管理层等之间的责任和权限,积极利用财务手段实施重大财务事项的决策控制。在企业集团的公司治理结构控制中,起核心作用的控制主体是董事会,其次是高级管理人员。
董事会在财务控制中的作用主要表现在董事会财务专业化及财务人员对董事会的专业支持两方面。董事会财务专业化就是如何使财务专业意见在财务重大事项决策中得到表达。企业集团核心公司的董事会成员中可能没有财务人员,但董事会成员可以授权委托财务专家参加董事会会议,至少允许企业集团的高层财务管理人员列席有关财务决策的董事会会议。对于企业集团的其他成员企业,应尽可能委派具有财务控制能力的高级管理人员担任董事。财务人员对董事会的专业支持主要表现为企业集团的财务系统在董事会召开之前或会议期间,向董事会成员提供相关的财务数据;提供书面的财务专业意见;提供可供选择的财务决策备选方案;对下属企业提交的董事会财务专业数据或财务方案进行确认等。
高层管理人员在财务控制中的作用仅次于董事会。要发挥其财务控制作用,主要应做好两个方面的工作:第一,企业集团核心公司及成员企业的高层管理人员中,必须有财务负责人,因为财务控制者的地位很大程度决定着财务控制的作用及效果。第二,财务负责人的职权范围必须明确。职权范围决定了该职位在整个组织中的地位及所能发挥的作用。实践中,企业集团财务高级负责人的职权范围从其职务说明内容看,列在前八条的是:1()参与制定公司的战略规划;2()参与公司的重大投资决策;3()组织制定公司的财务管理制度;4()组织制定公司的财务战略规划;5()审定公司财务机构的设置及人员编制;6()审定公司的财务预算;7()组织公司的财务控制;8()参与制定公司财务人员的绩效评估标准。
(二)内部审计控制
内部审计控制是对企业常规财务控制系统的控制,其相对于财务组织系统的独立性,决定了其在企业集团财务控制中的特殊地位。一般情况下,企业集团应从以下几个方面加强内部审计控制的建设:第一,选择适当的内部审计管理模式。实践中,内部审计机构有的隶属于企业集团董事会,有的隶属于企业集团最高行政负责人或最高审计负责人,还有的隶属于企业集团监事会或监察机构等。隶属问题本身并没有优劣对错之分,关键在于要根据企业集团高层管理机构的设置情况及具体领导人员的财务控制素质来选择,以保证内部审计控制工作能够有效实施,保证内部审计控制的独立性和权威性。第二,建立适当的内部审计体系。企业集团的内部审计,除企业集团的核心公司外,更重要的是对集团成员公司的审计,应根据成员公司的规模、地域分布,确定除在企业集团总部设立内部审计机构外,是否需要在成员企业同样设置内部审计机构、或委派企业集团的审计专员、或聘请兼职的审计人员等,以此完善内部审计控制的组织体系。同时,还应通过建立完善的审计控制流程、明确审计人员的具体职责等措施,形成完善的内部审计制度体系。第三,内部审计控制不能代替财务系统的内部稽核。内部稽核是财务系统的自检流程,如果试图依靠内部审计替代内部稽核,则可能会事倍功半。
(三)财务文化控制
财务文化是在长期的财务管理活动中逐步形成的、被财务控制人员群体普遍接受和遵循的、具有财务特色的价值取向、行为规范、财务精神等因素的总和。企业集团应把财务系统内长期形成的财务管理思想、管理经验、控制规范进行总结,形成具有特色的财务文化体系,运用各种方式在企业集团财务人员中传播,从而影响他们的财务控制行为。建设财务文化控制要坚持三个原则:第一,财务文化不能与企业集团文化冲突;成员企业财务文化不能与集团总部财务文化冲突。第二,具体化原则。企业财务文化控制的建设,不要流于形式,应该自上而下、层层细化、层层落实。尊重不同地域的成员企业特有的财务文化,形成具有整个企业集团特色的财务控制文化。第三,专业化原则。财务文化的建设,必须结合财务系统的特点,显示财务的专业特色。
(四)财务组织及人员控制
企业集团除了对集团总部各业务部门及人员进行直接控制外,更重要的是对企业集团成员单位的财务组织及人员进行控制。这种控制也是影响企业集团财务控制环境最基础的要素。对成员单位财务组织及人员的控制,主要通过对其财务组织结构的审查、财务人员编制及任职条件的审查、协调财务人员的业绩考核标准、协调财务人员的培训及在成员企业之间的调动等方式进行。对财务组织的控制可以实施成员企业书面申报、集团总部审批备案的控制形式;对财务人员的控制可以采用财务负责人委派制或所有财务人员委派制等形式。必要时,企业集团应该设置关于财务人员的专职管理岗位,协助最高财务负责人工作,其主要职责包括:制定集团企业财务人员管理政策;配合集团人力资源部门招聘财务负责人;审核成员公司财务人员编制;评估成员公司财务人员业绩考核标准;协调成员公司财务人员的述职、培训、调动及日常管理等。
(五)比较特殊的财务控制环境影响要素
除上述影响财务控制的环境要素外,企业集团财务控制模式的选择也是影响财务控制的比较特殊的环境要素。实践中,企业集团的财务控制经常会出现对成员单位的财务控制一抓就死、一放就乱的现象。笔者认为,这种财务控制失败的重要原因之一就是没有选择好适当的财务控制模式。企业集团财务控制模式的选择主要是集权控制和分权控制问题。不适合集权的地方采取集权,就可以说是强权,强权客观上就是给财务控制各种要素的运行提供了一个很差的控制环境。不适合分权的地方不予集权,从集团财务控制的角度讲,就是放弃控制。具体到每一个财务控制要素,集团总部对成员单位的控制不存在绝对的集权和分权之分,只有集权程度或分权程度之分。实践财务控制模式的选择中,可以根据具体控制对象及内容的繁简难易程度进行划分。一般情况下,控制难度大的地方,集权程度应减少,分权程度应加大,反之亦然。比如,面对一个跨行业、跨地域的企业集团,由于控制难度相对较大,就应该选择分权程度相对较高的财务控制模式,允许特殊成员单位制定相对有别的财务管理制度。总之,选择适当的财务控制模式,就是要减少财务控制的环境障碍,以利于有关控制业务要素的有效运行。
因此,笔者认为,虽然企业集团财务控制环境受制于整个内部控制环境,但反过来,良好的财务控制环境建设也会对企业内部控制环境的改善产生相当大的促进作用。只有依靠企业集团财务人员在实践中不断总结经验、积极探索,充分发挥财务控制主体的主观能动性,才是加强企业集团财务控制环境建设的根本出路。■
责任编辑 张璐怡
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