现代市场的激烈竞争使得任何一组价值链上效率的缺乏，都可能在很大程度上拖累企业的发展。而如何以更低的成本来实现价值链上的单位产出，无疑是现代企业决策的关键，也是现代成本管理的关键。战略联盟方式为现代企业在薄弱价值链上以更低的成本获取更高收益提供了一种选择。

一、战略联盟与成本策略

企业可以被看作是一系列价值链的耦合，且每一组价值链上都存在着“投入与产出”的绩效衡量，企业只有在每一组价值链上都实现了单位产出成本的降低，才能够提高其整体效益。企业为了降低其某个价值链环节上单位产出的资源耗费而采取的策略，本文将其界定为成本策略。一般情况下，有两种成本策略模式可供选择。

第一种成本策略模式是企业通过整合自身资源的方式，来实现价值链上单位产出的成本降低。这种模式也是传统企业所偏好的一种模式。在这种模式下，企业为了降低其价值链上单位产出的成本，往往通过寻找该价值链上更好的资源配置模式，或是设定更加良好的激励和控制机制，来调动员工的积极性和协调性。这种模式的优点在于，企业在对该价值链上的成本动因实施管理时具有较强的控制能力，能够将企业管理层实施成本管理的意图及时和有效地贯彻到该价值链上去。

但这种模式也有缺陷：一是受企业自身资源和能力的约束。一般情况下，不同的研发规模、生产规模、销售规模会产生不同的规模效应，进而会影响企业研发、生产和销售环节单位产出的成本。但受制于自身资源的约束，企业往往很难在每一组价值链上都能实现最高的效率，从而会由于“木桶效应”导致企业在研发环节、生产环节或者销售环节成本的上升。同时，在专业分工的背景下，企业在某个价值链条上可能缺乏专业能力，如果要通过自身实力来实现该价值链上的效率，相对于其他模式而言，成本会显得过于高昂。二是受外部市场竞争压力的影响。激烈的市场竞争往往不会给企业太多的时间来增强其薄弱的价值链，如果在增强自身薄弱价值链上花费过多时间，就会丧失市场机会，从而给企业带来隐形损失。

第二种成本策略模式主要是通过借助于具有比较优势的第三方，来实现价值链上单位产出成本的降低，即采取战略联盟模式。在这种模式下，企业通过与第三方的合作，来实现价值链上单位产出成本的降低。例如，如果企业发现其在短期内难以提升其研发能力，或研发某种技术的成本过于高昂，那么就可在市场中寻找第三方，利用其研发能力或与对方合作来共同研发，从而迅速地获取该技术。

但战略联盟的建立和实施，也可能给企业的成本带来一系列不利影响。第一，战略联盟的建立和实施会降低企业对原有价值链实施成本管理的能力。当某个环节的价值链处于企业控制之下时，企业可以运用自身的权威性来对该价值链上资源的配置和使用直接产生作用，进而直接实施成本上的控制和管理。但在战略联盟方式下，企业会受到战略联盟伙伴自身利益等的影响，进而难以贯彻企业的成本管理意图。第二，在战略联盟伙伴双方的力量处于不平等的情况下，战略联盟伙伴可能凭借自身的优势，对企业进行“绑架”，进而使得企业在该价值链上丧失战略联盟带来的成本优势。所以，通过战略联盟方式来实现企业价值链上成本的节约，可能是一把双刃剑。

海尔集团是我国企业在运用战略联盟方面一个比较突出的例子。本文将分析海尔研发技术联盟和营销联盟的建立对其成本带来的影响。

二、战略联盟与海尔成本策略的分析

（一）研发技术联盟与海尔的成本策略

从最初的电冰箱、电冰柜到后来空调、洗衣机和电脑的技术研发来看（见表1），海尔非常重视与这些产业范围内的领先厂商保持合作关系。研发战略联盟的形成对海尔产生了两方面的积极影响。一方面，对于前沿技术的掌握和应用，增加了海尔产品的附加值，帮助海尔在市场上树立了高品质产品的形象，进而推动了海尔销售收入的增加，降低了海尔进入相关市场的门槛。另一方面，对于生产技术的开发，有利于帮助海尔降低其单位产品的生产成本。但有两点需要特别关注：第一，海尔在技术开发上的联盟伙伴，都是各领域掌握了最为核心技术的厂商。这与海尔的“品牌战略”和“全球化战略”是相一致的。第二，海尔在与技术联盟展开合作的同时，也比较注重学习技术联盟厂商的先进经验。这点保证了海尔产品后续的生命力，同时可以避免被合作伙伴套牢，沦为对方的加工厂。

海尔与国际具有领先技术的厂商之间展开的研发合作，是否会对海尔价值链上的单位产出成本的降低带来积极影响？由于很难搜集到海尔在研发领域的具体投入，并且其研发领域的产出在不同的企业之间也缺乏一定的可比性。所以通过对研发领域的具体投入和产出来判断海尔研发技术联盟的有效性，难以进行。由于研发领域所产生的成果，往往会直接作用于企业的收入和成本领域，优秀的研发成果将会导致单位产品收入的增加或者单位产品成本的降低。所以，本文采用海尔营业成本与营业收入的比率变化来替代研发联盟对海尔成本带来的影响。营业成本与营业收入的比率越高，表示获取单位收益的成本越高，反之，则表示获取单位收益的成本越低。

从表2可以看出，海尔单位收入所耗费的成本一直处于下降状态。这从侧面反映出了海尔通过建立研发联盟，增强了自身的研发实力，进而实现了生产领域单位产出成本的降低，增强了企业价值链创造价值的能力。同时，与行业均值相比，海尔的营业成本与营业收入比率也较低。这意味着通过研发联盟的建立，海尔在单位产出上耗费的资源更少。

（二）营销联盟与海尔成本策略的分析

对于竞争激烈的家电行业来说，通过何种方式将产品销售出去，是一个至关重要的决策问题。企业在选择采用何种模式销售产品时，考虑的核心内容应是：如何以最低的销售费用将产品销售给顾客，以及如何在瞬息万变的市场中探知顾客的需求。从传统的视角来看，家电行业可以选择的销售模式无非有两种：一种是避开中间商，自己进行销售；另一种是将产品直接销售给中间商。第一种模式的优点在于能够直接从销售渠道了解顾客的需求，进而能够及时地根据顾客需求的变化，调整产品的生产。但这种模式往往要求企业的产品在行业中具有较高的品牌价值和超额的竞争优势，否则就难以在销售环节形成规模效应，进而可能给企业带来巨额的营销费用。第二种模式可使企业专心于自身的生产、研发环节，而将不具有竞争优势的销售环节委托给第三方来完成。但这种模式往往容易导致市场需求与企业生产相脱节。而与销售商形成战略联盟的方式，在一定程度上可以避免上述两种模式所带来的弊端。海尔在其营销环节明显地认识到了这两种模式的利弊，所以它在销售时进行了恰当的权衡。

1.海尔海外营销的成本策略与战略联盟

海尔在进入德国市场时，先后与德国著名的家电连锁渠道MSH、Metro、SATURN等建立了营销战略联盟；在美国，先后与沃尔玛、BEST BUY等著名的连锁店建立了密切的合作关系；2002年，海尔开始在日本市场构建自己的销售网络。2002年2月，海尔与三洋电机株式会社合营成立了三洋海尔株式会社。到目前为止，海尔先后与日本知名的家电批发商、零售商KS、BEST、BIC、AOEN等建立了营销联盟；2004年7月，海尔开始进入法国市场，先后与法国最大的家电超市集团达尔蒂、欧尚特大超市和高档百货店BHV建立了营销联盟。从海尔在发达国家的营销过程可以发现：①海尔偏好于与当地的经销商形成战略联盟。这主要是因为海尔在刚进入这些国家的家电市场时，由于其产品知名度与该区域内同种品牌相比具有较大的差距，如果建立自己的专卖店，其营销成本可能更高，而借助于战略联盟，与当地的经销商合作有利于降低其营销成本。②海尔在选择战略联盟伙伴时，往往偏好于该区域内最为著名的销售商。这种策略的选择是与海尔的“品牌战略”和“先难后易”战略相一致的。这些著名的销售商在选择供应商时异常严格，海尔直接与这些销售商建立联系，将向市场传递其产品质量好的信息，有利于海尔产品在国外的销售与推广，也可以大大降低海尔在后续销售环节的营销成本。

2.海尔国内营销的成本策略与战略联盟

海尔在国内的营销模式比较多样化，既与国美、苏宁这种大的家电销售商建立了密切的战略联盟伙伴关系，又建立了自己广泛的销售渠道。2006年之前，海尔通过自己的销售渠道对外进行销售的比例高达98%，从2007年开始该比例逐渐降低。

从表3可以看出，海尔在采用自身的销售渠道下，其销售费用与营业收入的比率远低于行业平均水平，但在与国内著名的品牌家电销售机构展开战略合作后，其销售费用与营业收入的比率增大，从2007年开始高于同行业平均水平，而其销售费用与营业收入比率的增速也远大于同行业的平均水平。从这个视角来看，海尔采用战略联盟的方式，并没有给其带来销售费用的节约。原因可能是经销商凭借自身的品牌优势和渠道优势，对海尔在定价、与消费者沟通方面带来了一系列不利影响，进而导致其销售环节上的营销成本增加。

综上，海尔通过战略联盟的方式，大大地增强了其在研发上的实力，使得其单位收入的成本持续性降低，并低于行业平均水平，从而有利于海尔保持其在行业内的竞争优势。但海尔在国内的营销联盟，却并没有帮助其在销售环节上节约相应的费用。这在某种程度上意味着海尔国内营销联盟的建立，并没有给其带来预期的效果。这一点值得海尔与其他企业思考。